1. М-г на пред-тии. Стратегия и тактика м-га. Упр-ние м-гом на корпор-ом, функц-ном и инстр-ном ур-нях.

Упр-ние м-гом-часть общей сис-мы упр-ния пред-тием, направленная на достижение согласованности внутренних возм-тей пред-тия, с требованиями внешней среды для обесп-ния прибыли.

Формир-е сис-мы м-га включает:

1.информ-ное обеспечение м-га:м-

1.1.внутрен инф-ция (отчеты)

1.2.внеш инф-ция (из ср-в СМИ)

1.3.марк-ые иссл-ния

1.4.аналитич блок

2. организация служб м-га-реализуется ч/з упорядочивание задач, полномочий и ответ-ти, посредством кот-ых предп-тие осущ-ет свою деят-ть;-это орг-ция процесса вз-вия всех подраз-делений пред-тия, направленного на достижение его целей.

3.планирован-е м-га-осущ-ся путем разр-ки комплекса перспективных и текущих планов на различных у-нях.

3.1.корпоратив уровень-разделить рес-сы пред-тия по бизнес направлениям (страт-кие бизнес ед-цы-СПЕ и подразделения- СБП)

3.2.ур-нь СБЕ/СБП- разработка стратегии бизнес направления и расп-ния рес-ами м/у продуктовыми линиями

3.3.план м-га по прод-вой линии, либо по конкр-му товару.

-разработка м-говых усилий на конкретном целевом р-ке

- рес-сы распределяются м/у самими эл-ми комплекса м-га- реклама, расширен сбытовой сети, PR

4.конторль-

-страт-кий контроль

-текущий контроль

-кон-ль прибыл-ти

-коммун-ный контроль ур-нь обратной связи)

Стратегия м-га-способ действия пред-тия на рынке, руководствуясь ко-ым пред-тие выбирает цели и определяет наиболее эф-ные пути их достижения.

Тактика м-га-совокупность конкретных ср-в и действий в обл-ти контактов с потр-ми, развитие ассортимента, сбыта и цен, рекламы, кадров, финансов для последовательного достижения страт-ких целей м-га.

Страт-кое упр-ние м-гом-составная часть уп-ния м-гом, кот-ая затрагивает вопросы страт-кого планирования.

Концепция страт-ого м-га м/б определена как действие ком-ии по поиску устойчивого преим-ва над конкурентами путем удовлетворения потреб-тей покуп-лей.

Зда-ми страт-ого м-га явл-ся уточнение миссии комп-и, опред-ние целей, разработка стратегии и развития и обесп-я сбаланс-ной стр-ры товарного портфеля.

Процесс страт-кого м-га. Стратегия м-га- а-з инф-ции

1этап-анализ потреб-лей,потребностей-опред-ние базового р-ка

2этап-сегментация р-ка-макро и микро сегм-ция

3этап-а-з привлек-ти:

3.1.а-з потенциала р-ка

3.2.а-з ЖЦТ

4этап-а-з конкурент-ти; поиск и разр-ка устойчивого конк-го преим-ва

5этап-выбор стратегии развития

Операц-ое упр-ние м-га предусматривает реализацию выбранной стратегии м-га посредством проведения различных мероприятий в рамках комплекса м-га.

Процесс операц-ого м-га. Опер-ный м-г-активный процесс воздействия на р-к

1этап- выбор целевого сегмента

2этап план м-га (цели компании, позиц-ние, тактические действия)

3этап комплексное м-говое давление с использованием инстр-тов м-га (4Р)

4этап-бюджет м-га

5этап-реализация плана м-га и его контроль

Сис-а м-говых стратегий

1.корпор-ный у-нь

2.функц-ный Ур-нь

3.инструм-ный ур-нь.

1-статегич реш-я по согласованию потенциала пред-ия с требованиями р-ка

1.1.портфельные(БКГ)-способы распред-я огран-ных рес-сов м/у бизнес-подраз-ми комп-и с использ-ем привлекат-ти рын сегментов и потенц-х возм-тей каждой БЕ

1.2.стратегии роста (м-ца Ансоффа)

1.3.конкурентные стр-гии (Портера)

2-принимаются реш-я по деят-сти пред-тия на целевых р-ах

2.1. стр-гия сегмент-ния и выбор целевого рынка

2.2. стратегия позиц-ния

2.3. реш-я по комплексу м-га (4Р)

3-страт-кие, оперативные реш-я по испол-нию м-говых ср-в

3.1. продуктовые стр-гии

3.2. ценовые стр-гии

3.3. стр-гия распре-я

3.4. стр-ия продв-ия

2. Матрица Ансоффа, матрица бкг, общая конкурентная матрица Портера и их использование в маркетинге.

Матрица Ансоффа

Схема для выбора стратегии маркетинга. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

• Проникновение на рынок. «старый рынок – старый товар» Внедрение на уже сложившийся рынок с тем же товаром, который предлагают конкуренты; Стратегия эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, происходит расширение сбыта имеющихся товаров на существующих рынках при помощи политики выбора каналов товародвижения, ценовой политики и политики продвижения.

• Развитие рынка (создания рынка) «новый рынок старый товар» К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (индивидуальных, корпоративных), рынки нового применения существующих товаров.

• Развитие товара (стратегия разработки товара) «старый рынок – новый товар» Возможны варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в нов упаковке, нов расфасовка, нов поколение тов, тов рыночной новизны.

• Диверсификация. «новый рынок – новый товар». Это смена сферы деятельности предприятием.

Матрица БКГ.

Определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам темпу роста рынка и относительной доли предприятия на данном рынке.

1. Рост суммарного объема прибыли от товаров-звезд должен компенсировать, а лучше превосходить падение прибыли от товаров дойных коров

2. суммарная прибыль от товаров дойных коров должна превышать затраты на товары трудные дети и товары звезды. Бюджет маркетинга в основном расходуется на поддержку товаров – звезд.

3. Товары собаки либо планируются к переводу в трудных детей, либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.

Матрица Портера.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурент­ное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями

Продуктовое лидерство основывается на политике дифферен­циации товаров (создается ценность для покупателей).. Основное внимание уделя­ется совершенствованию товаров, приданию им большей потре­бительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при­влекательного имиджа и др.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурен­тов, обеспечивает стабильность положения на рынке.

Вместе с тем имеются риски, связанные с дифференциацией.

• конкуренты могут существенно сократить издержки (по от­ношению к предприятию) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

• может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

• конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности пред­приятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издер­жками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Компания выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации, игнорирует сегментирование рынка, ориентируется на среднего потребителя обеспечивая среднюю цену

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализи­рованный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

• существенное усиление различий в издержках может значи­тельно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

• возможно сокращение разрыва в дифференцированной про­дукции для узкой целевой группы и общим рынком;