Возможность покупателей «торговаться».
Степень давления со стороны потребителей зависит:
от возможности потребителей диктовать условия поставок;
от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.
Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;
когда покупатели делают закупки в больших количествах;
когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;
когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;
когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;
когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.
Возможность поставщиков «торговаться».
Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:
способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);
уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;
когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;
когда потребители не являются важными клиентами;
когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;
когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.
Угроза заменяющих продуктов.
Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.
Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.
15. Система McKincey и Диаграмма Омаэ - область применения.
Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа алгоритм, который в отличие от предыдущих схем больше ориентирован на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ).
Диаграмма Омаэ Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 5.16. Предложенная диаграмма в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). Диаграмма представляет собой своеобразное дерево целей, в вершине которого главная цель, сформулированная в виде вопроса: «Рентабельность производства товара (А) можно увеличить?» Эта цель может быть достигнута двумя путями — за счет увеличения прибыли от производства товара (А) на рыночном сегменте (М) или снижения себестоимости продукции (С). В следующей ветви цели увеличение прибыли возможно за счет увеличения объема продаж (V) и (или) за счет повышения продажной цены (Ц). Регулирование себестоимости продукции может быть достигнуто через анализ конструкции (технологии, структуры и т.п.). Логически продолжая декомпозицию главной задачи, аналитик в конечном итоге определяет в нижней ветви дерева перечень мероприятий, пути реализации (направления деятельности), которые ему известны, и включает каналы сбыта, изменение цен, учет потребительских предложений и т.д. Диаграмма позволяет служить инструментом для уточнения результатов анализа, если двигаться от нижних ветвей к верхней, главной цели. В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия, главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ
Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.
Матрица McKinsey—General Electric Портфельная матрица, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси (McKinsey) совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (General Electric) [6, 11, 12, 15, 20, 22]. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» (конкурентной позиции) стратеги- ческой единицы бизнеса (СЕБ) (рис. 5.23). Рис. 5.23. Матрица портфельного анализа McKinsey—General Electric Рассмотрим представленную матрицу. Наиболее характерное положение рынка находится в условных квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы: — инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; — инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; — инвестировать, чтобы восстанавливать утерянную позицию. Такая стратегия реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; — снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; — динвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Модель McKinsey включает в расширение (девять частей) существенно больше, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка отрасли», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конку- рентные позиции) бизнесединиц. Причем специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рын- ка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 5.8.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить ряд последовательных шагов. 1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов = 1); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, в результате получить взвешенную оценку рейтинга привлекательности рынка данной СЕБ . Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «3» выставляется для ключевых параметров. 2. Оценить «силу» бизнеса и конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегии единицы бизнеса. 3. Все подразделения корпоративного портфеля, ранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. 4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля. Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положительный, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегии. В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели подбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов. Перечислим основные общие недостатки, которые присущи и матрице McKinsey: — трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной становится проблема их измерения; — субъективность оценок позиций СЕБ; — статичный характер модели; — слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов
16. Портфельный анализ. Цели проведения. Методы перечислить. Дайте характеристику модели BKG. Область применения. Достоинства и недостатки.
В основном применяется для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.
Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.
Основная цель портфельного метода – сформулировать для каждой СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию т распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения между ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а так же изменения внешней среды слишком различны для большинства направлений деятельности фирмы, чтобы разрабатывать для них одинаковые стратегии.
Методы:
Матрица БКГ
Матрица «Мак-Кинзи»
Модель «Мак-Кинзи 7-S»
Модель PIMS
SWOT-анализ
Матрица БКГ
Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:
Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
Темпы роста ранка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.
В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:
Во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту рынка предприятия;
Во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;
В-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.
Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки».
Темпы роста |
Высокие |
|
«Дикие кошки» |
Низкие |
«Дойные коровы» |
«Собаки» |
|
|
|
Высокая |
Низкая |
|
|
Относительная доля рынка |
|
«Звезды»
Область применения.
Для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;
Для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес-единицы)
Преимущества матрицы БКГ:
Модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а так же их долгосрочных целей;
Модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.
Недостатки матрицы БКГ:
Не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позиции бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;
Чрезмерное сосредоточенность на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на супер рост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;
Ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.
18. Деловой комплексный анализ (PIMS).
Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис. Эти факторы подразделяются, натри группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.
Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:
капиталоемкость;•относительное качество продукта;• относительная доля компании на рынке;
производительность труда.
Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.
В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. Наиболее существенными из них являются следующие:
Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.
Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.
Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.
Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль, и поток доходов.
Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).
Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т.е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.
Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.
20. Содержание ситуационного анализа. Методы ситуационного анализа перечислить. Этапы ситуационного анализа. Оценка существующей стратегии.
(Стр. 387 + 372 и 373 Гительман)
Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения) и предназначен для определения ситуации, в которой находится компания, т. е. места, занимаемого в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование компании, а также ее укрупненных характеристик в целом. Общая схема ситуационного анализа представлена в табл.
Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики - цели, направления, порядок и глубину исследований, которые следует проводить и первую очередь, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей. Результаты ситуационного анализа являются основными исходными данными для разработки стратегии развития компании, а также формирования целей и задач совершенствования бизнеса и менеджмента в организации.
Схема ситуационного анализа.
-
Направления
анализа
Содержание
Источник информации
SWOT-анализ
Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз исходя из состояния внешней среды
Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре компании и пр.
Анализ стратегической позиции
Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом
Информация о внешней среде, производственные показатели деятельности фирмы, организационная структура
Анализ сегментов рынка
Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует компания; анализ покупательского спроса
Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Анализ конкуренции
Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции,
конкретных конкурентов
Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Позиционный анализ
Определение и анализ места, занимаемого фирмой, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим фирмам, торговым маркам и
продуктам
Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ
собственной продукции
Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются SWOT анализ и анализ стратегической позиции компании.
22. Метод «Анализ разрывов». Сущность. Этапы.
GAP Анализ - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.
Эти разрывы в общем виде могут включать:
Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.
Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны - теоретически необходимыми целями и задачами
Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)
Говоря о GAP-анализе, как правило, понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
Другими словами GAP-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компании (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.
GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.
GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.
Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначные и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.
Наиболее часто применяемый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.
Виды разрывов
Основные категории разрывов:
Рынок
Качество продукции, обслуживания
Организационные
Руководство бизнесом
Бизнес-процессы
Информационные технологии
Стратегический GAP-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис.).
GAP-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель GAP-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
определение конкретных показателей стратегического плана;
установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Возможны следующие варианты проведения GAP-анализа:
определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
определение расхождений по времени разработки продукта;
определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление GAP-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.
24. Модель стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса. Содержание стратегического плана.
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».
Принципиальная схема данной модели показана на рис.
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:
Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из "потока проблем", а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным "архитектором" стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации (Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.)
Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT анализ.
25. Взаимосвязь результатов анализа факторов внешней и внутренней среды. Модели стратегического выбора. Перечислить. Дать краткую характеристику типовых конкурентных стратегий по М. Портеру.
Интегрированный анализ внешней и внутренней сред.
После оценки состояния предприятия, его конкурентной среды, начинается самый важный этап анализа - совместное исследование потенциала и климата, т.е. происходит оценка стратегической позиции предприятия. Именно на этом этапе проводится полноценный SWOT-анализ, который многие ассоциируют со стратегическим анализом. И только на этой стадии возможно его полноценное проведение. Помимо SWOT-анализа, проводимого на этом этапе, на этом же этапе проводится портфельный анализ (с помощью различных матриц). Для многих авторов портфельный анализ является синонимом анализа стратегического. Портфельный анализ проводится в основном в матричной форме.
Основные методы портфельного анализа:
Матрица Ансоффа (продукт-рынок);
Матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы) - (рост - доля рынка);
Матрица ADL (Артура Д.Литтла) - (жизненный цикл - конкурентные преимущества) ;
Матрица McKinsey и General Electric - (привлекательность рынка - преимущества в конкуренции);
Матрица конкурентного преимущества - усовершенствованная матрица BCG.
Модели стратегического выбора.
Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
Сравнительный анализ моделей стратегического выбора
Краткая характеристика типовых конкурентных стратегий по М. Портеру.
«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Первая типовая стратегия: минимизация издержек.
Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Вторая типовая стратегия: дифференциация.
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.
Третья типовая стратегия: концентрация.
Последняя типовая стратегия из описанных Портером – стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.
Опасность застрять на середине пути
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов.
26. Понятие стратегии. Области выработки стратегии. Классификация стратегий.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Выделяют четыре различные группы таких правил:
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высокоразвит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции организации;
степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
корпоративная;
деловая;
функциональная;
оперативная (последняя может быть включена в функциональную).
Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
27. НЕТ ТАКОГО ВОПРОСА (ОШИБКА В ДОКУМЕНТЕ).
28. Корпоративная стратегия. Сущность и содержание.
В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой - либо выгоды от ее наличия.
Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.
Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии.
Вторая цель стратегии - внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.
В целом, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.
Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.
Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.
Сейчас, корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.
Это определение имеет три важных аспекта.
Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.
Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.
Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.
В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.
Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов.
Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
29. Функциональные стратегии. Перечислить, дать краткую характеристику производственной стратегии.
Стратегия маркетинга
Финансовая стратегия
Инновационная стратегия
Стратегия производства
Социальная стратегия
Стратегия организационных изменений
Экологическая стратегия
Производственная стратегия:
Производственная деятельность является основной функцией предприятия, создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процесс разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.
Основные элементы стратегии производства.
Планирование производства и контроль
Руководство производственных подразделений понимает участие в выработке решений:
Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;
Определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а так же решении социальных вопросов;
Проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.
Повышение производительности труда.
Проведение анализа факторов производительности труда путем улучшения систему и структуры управления предприятием;
Разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
Человеческий фактор на производстве.
Человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.
Продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы и формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:
В достаточно короткие сроки овладеть новой технологией
Эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами
Постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.
В зависимости от характера задач проблемы решаются на трех уровнях управления.
Первый – нормативный. На этом уровне определяются долгосрочные технологические цели развития предприятия и нормы из учета в процессе обоснования и разработки общей стратегии развития предприятия.
Второй – стратегический. На этом уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия – это выбор технологии. Тем самым устанавливаются ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию для выпуска продукции как в настоящее время, так и в будущем.
Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что предоставить в распоряжение других предприятий.
Третий – оперативный. На уровне предусматривается, чтобы выбранные стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кадровым и финансовым обеспечением.
30. Эталонные стратегии. Перечислить. Дать краткую характеристику.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломератовой диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
37. Условия успешной реализации стратегии.
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.
Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,
контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
разработку системы материального и морального поощрения,
развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
установление частных показателей,
определение этических стандартов,
создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
упора на этические стандарты в поведении;
инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.