Современная структура школ стратегического менеджмента

За последние 50 лет в истории развития стратегического мышления можно выделить шесть явно выраженных этапов, на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций. Так, на этапе 1 разрабатывались модели стратегического планирования развития организаций и диверсификации инвестиций. На этапе 2 тон задавала Бостонская консультационная группа с ее предписаниями фокусирования, стремления к ценовому преимуществу над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций.

Этап 3 характеризуется появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе, этап 4 — появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и на креативной работе их правого полушария.

• 1995 - 1965 гг - Планирование развития

• 1965 - 1975 гг - Концепция портфельного менеджмента

• 1975 - 1980 - Отступление к прагматизму

• с 1980 - замена расчетов творческими аспектами стратегии. Конкурентные преимущества и позиционирование. Формирование ключевых компетенций.

Этап 5 взорвал ситуацию появлением большого числа моделей, основанных на принципах конкуренции, а этап 6 сопровождался появлением моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций.

К 10 школам, выделенным Генри Минцбергом, Ричард Кох добавил еше две школы, представленных Гари Хамелом с Коимбатор Кришнарао Прахаладом и исследователями Эшриджского центра стратегического менеджмента.

9. Сущность и содержание отраслевого анализа. Ключевые факторы успеха.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Цель отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Существуют следующие стадии анализа отрасли: определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

Для оценки отраслевого окружения используют ряд показателей: масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), темпы размеров рынка в процентах и стадии жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад), структуры конкуренции (количество конкурентов и их отраслевые рыночные цели; число потребителей и их финансовые возможности и др.).

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

• анализ угрозы появления новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Структура.

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

• необходимость затрат на дифференциацию продукта

• стоимость бренда

• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

• стартовые затраты для новых игроков

• доступ к дистрибуции

• преимущества в себестоимости

• преимущества в положении на кривой приобретения знаний

• ожидаемые ответные действия старых игроков

• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

• степень дифференциации сырья и исходных материалов

• наличие заменителей поставщиков

• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании

• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

• количество потребителей

• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

• доступность информации для потребителей

• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

• доступность существующих продуктов-заменителей

• ценовая чувствительность потребителей

• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов

• уровень роста рынка

• критерии насыщения рынка

• барьеры входа в отрасль

• барьеры выхода из отрасли

• отличительные черты конкурентов

• уровень затрат конкурентов на рекламу

• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

10. Цели и задачи внутреннего анализа.

Цель внутреннего анализа – оценка состояния бизнеса:

• Глубокое изучение компании, оценка состояния бизнеса— вот цель внутреннего анализа.

• Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объемов информации.

• В нем рассматривается конкретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре, принятом в компании стиле менеджмента и т. д.

• Равно как стратегия может строиться на уровне фирмы, группы стра­тегических бизнес-единиц или одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней.

• Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, ограничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки.

Составляющие внутреннего анализа

1. Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности и объема продаж.

Стимулами к изменению стратегии становятся индикаторы неудовле­творительного или ухудшающегося состояния. В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвес­тиций в бизнес или об отказе от них.

2. Еще одно направление внутреннего анализа связано с ограничива­ющими или определяющими выбор стратегии характеристиками ком­пании. Рассматриваются показатели, которые могут повлиять на будущую рентабельность, такие как степень удовлетворенности потребителей, качество продукта, ассоциации с брендом, относительные издержки, новые продукты и компетенции персонала. Рекомендуется сравнить свой бизнес с лучшей практикой, используя вопросник

• Видение. Увеличение акционерной стоимости. Уникальность предложений для клиентов. Работа с персоналом.

• Бизнес-система. Технологии. Операционная эффективность. Аутсорсинг

• Продукт. Продуктовый ряд. Ценообразование. Продажи Бренд/репутация.

• Клиент. Сегментация клиентов. База знаний о клиентах.

3. Третье направление внутреннего анализа связано с рассмотрением характеристик, ограничивающих или расширяющих пространство для стратегического выбора. Выбор той или иной стратегической альтернативы определяют ответы на следующие пяти вопросов: прошлые и текущие стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны организации.

Выполняется портфельный анализ, т. е. оценивается эффективность и привлекательность каждого направления бизнеса.

Задачи управленческого (внутреннего) анализа:

• Оценить текущее и перспективное финансовое состояние предприятия;

• Обеспечить систему нормативного регулирования бухгалтерского учета;

• Получение информации для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

• Сбор информации по субъектам товарного рынка.

12. Цели и задачи, краткая характеристика стратегического управленческого анализа.

Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации, обеспечивая её конкурентоспособность.

Цель: обеспечение стратегической конкурентоспособности организации в условиях турбулентной внешней среды.

Достижение названной цели возможно в результате решения след задач:

• Формирование стратегического видения и миссии организации;

• Определение корпоративных и функциональных целей;

• Разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения определённых выше целей;

• Внедрение и реализация стратегии;

• Оценка реализации стратегии, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Стратегическое управление представляет собой концепцию функционирования, развития и выживания организации в условиях нестабильной и изменчивой внешней среды, основанную на применении современных методов управления. Концепция стратегического управления базируется на следующих положениях:

• организация - сложная социально-экономическая система, имеющая ряд индивидуальных, присущих только ей особенностей;

• организация - открытая система, подверженная влиянию множества факторов внешней среды. Поэтому эффективность и устойчивость функционирования, конкурентоспособность компании определяются ее адаптивными возможностями;

• любая организация стремиться к достижению своих целей, улучшению и удержанию своих конкурентных позиций;

• каждая организация является уникальной, следовательно, и задача обеспечения конкурентоспособности в условиях нестабильной среды должна решаться с учетом ее уникальных особенностей.

Использование концепции стратегического управления целесообразно в следующих ситуациях:

• появление новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды;

• необходимость адекватной реакции на быструю смену задач в нестабильной окружающей среде;

• “высокая” цена ошибок в случае принятия неправильных решений;

• отсутствие формализованных схем и процедур решения новых задач.

13. Дайте характеристику методов :PEST-анализ; SWOT-анализ; Матрица возможностей; Матрица угроз. Область применения. Достоинства и недостатки.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Примеры политических факторов:

• Выборы всех уровней

• Изменение законодательства

• Вступление государства в различные надгосударственные структуры

• Государственное регулирование в отрасли

• Государственное регулирование конкуренции

Примеры экономических факторов:

• Динамика ВВП

• Инфляция

• Динамика курса рубля

• Динамика ставки рефинансирования центробанка.

• Динамика занятости

• Платёжеспособный спрос

• Рынок и торговые циклы

• Затраты Вашего предприятия

• Затраты на энергетику предприятия

• Затраты на сырье предприятия

• Затраты на коммуникации

• Повышение цен поставщиков

• Снижение покупательной способности потребителей

Примеры социальных факторов:

• Изменения в базовых ценностях

• Изменения в стиле и уровне жизни

• Отношение к труду и отдыху

• Демографические изменения

• Религиозные факторы

• Влияние СМИ

Примеры технологических факторов:

• Тенденции НИОКР

• Новые патенты

• Новые продукты

• Развитие технологий