Глава 4. Контрактные отношения

сравнительной эффективности; б) влияния на их выбор внешней

среды, в частности уровня доверия, характерного для институцио-

нальной среды, в которой действуют компании.

При заключении сделки о покупке сложных специализиро-

ванных компонентов переговоры со сторонними поставщиками

требуют слишком больших трансакционных издержек. Не менее

существенными оказываются и потенциальные издержки вымо-

гательства со стороны партнера. Обе фирмы нашли собственное

решение этих проблем: Дженерал Моторс выбрала отношенческие

контракты — большую часть сложных специализированных ком-

понентов она делает сама, а фирма Тойота выбрала долгосрочные

отношения с небольшим числом ключевых поставщиков. Однако

одинаково ли эффективны эти решения?

В японской модели нужно было решить две основные про-

блемы: а) проблему стимулов и оценки результатов и б) проблему

специфичности ресурсов и возможного вымогательства.

а) проблема стимулов и оценки результатов. Когда заказчик

проводит конкурс среди возможных поставщиков, он имеет воз-

можность сравнивать цены и качество у поставщиков и выбирать

поставщика с наилучшим соотношением цены и качества.

Чтобы решить эту проблему Тойота проводит политику двух

поставщиков: каждый компонент, не производимый внутри фир-

мы, должен поставляться, по крайней мере, двумя поставщиками.

Поставщикам обещают, что они будут поставлять детали в течение

всего времени производства определенной модели Тойоты, что

гарантирует их специфические инвестиции. Имея двух постав-

щиков, Тойота может сравнивать их работу. Вознаграждением за

хорошую работу служит заказ на эти компоненты для следующей

модели.

б) проблема специфичности ресурсов и возможного вымога-

тельства.

Первоначальная цена устанавливается на основе заплани-

рованных издержек производства с учетом опыта компании в

отношении других компонентов. Поставщики могут снижать из-

держки производства компонентов и тем самым увеличивать свою

прибыль. Если же они раскрывают свою информацию о возмож-

ностях снижения издержек, которая может быть использована

другими поставщиками, то зарабатывают дополнительные очки в

рейтинге поставщиков. Однако, поставщики могут опасаться, что

273

4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта

за раскрытие информации об инновациях они не получат поощре-

ния со стороны фирмы-заказчика, что равносильно вымогатель-

ству с ее стороны. Эти спорные вопросы решают ассоциации по-

ставщиков. У Тойоты есть ассоциация поставщиков компонентов

и узлов, а также ассоциация поставщиков инструментов, обору-

дования и строительных услуг, однако нет ассоциаций поставщи-

ков в тех сферах, где поставляются ресурсы общего назначения —

сталь, нефть и т.д.

В чем заключаются преимущества японской модели?

Сравним сначала преимущества неклассического контракта по

сравнению с рынком, т.е. с конкурсными торгами среди незави-

симых поставщиков.

1. Японская модель позволяет привлекать поставщиков к

разработке компонентов, используя их опыт и знания. В амери-

канской модели контракты могут быть выставлены на конкурс

только после того, как будут подготовлены детальные чертежи

требуемых узлов.

2. Японская модель стимулирует специфические инвестиции,

направленные на сокращение издержек, а также обмен информа-

цией между конкурирующими поставщиками, что невозможно в

рамках классических контрактов с независимыми поставщиками.

Но более интересным и существенным является преимуще-

ство японской модели, основанной на неоклассическом контрак-

те, по сравнению с вертикальной интеграцией. Обе эти модели: и

американская, основанная на отношенческом контракте в рамках

единой собственности, и японская, основанная на неоклассиче-

ском контракте, обеспечивают защиту специфических активов.

Преимущество японской модели заключается в следующем:

а) в ней легче разорвать связи с поставщиками, которые ра-

ботают плохо. Закрыть же плохо работающее подразделение ком-

пании и обратиться к стороннему поставщику достаточно сложно

из-за внутриполитических соображений;

б) система двух поставщиков позволяет сравнивать результа-

ты и создает конкуренцию, что приводит к низким ценам и высо-

кому качеству. Хотя теоретически можно иметь два идентичных

подразделения внутри одной фирмы, но реально это очень слож-

но сделать;

в) независимые поставщики могут работать на любую большую

компанию, и вся система гибко реагирует на изменяющийся спрос.

274