2.2. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний чи SWOT-аналіз (перші букви англійських слів: strengths — сильні сторони, weaknesses — слабкі сторони, opportunities — можливості та threats — загрози, небезпеки), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати в подальшому використовуються при розробці стратегічних планів та планів маркетингу.

Аналіз сильних та слабких сторін характеризує дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Внутрішнє середовище має декілька складових, кожна з яких включає набір ключових процесів та елементів організації (видів бізнесу), стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими оперує організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу та кадрово-організаційну складові, кожна з яких має свою структуру.

Крім того, внутрішнє середовище як би повністю пронизане організаційною культурою, яка також як і окремі складові внутрішнього середовища, повинні підвергатися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Так як організаційна культура не має чіткого проявлення, то її аналіз на формальній основі досить важкий. Хоча, звичайно, можна спробувати експертно за наведеною формою оцінити такі фактори, як наявність місії, яка об’єднує діяльність співробітників; наявність деяких загальних цінностей; гордість за свою організацію; система мотивації, чітко пов’язана з результатами роботи співробітників; психологічний клімат в колективі тощо.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, впевненою в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути й так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть в тому випадку. Якщо вона має високий техніко-технологічний та фінансовий потенціал. Особлива важність аналізу організаційної культури для стратегічного планування полягає в тому, що вона не тільки визначає відношення між людьми в організації, але також має сильний вплив на те, як організація будує своє взаємовідношення з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Можна побудувати матрицю “важність-ефективність” (рис.8), в клітинках якої робляться висновки про результати аналізу тих складових внутрішнього середовища, які розміщуються в цих клітинках.

Рис. 8. Матриця “важність-ефективність”.

Для того, щоб успішно вижити в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які трудності можуть виникнути на її шляху в майбутньому, и те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на виясненні того, які загрози та які можливості приховує в собі зовнішнє середовище.

Методологія SWOT – аналізу передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а далі – встановлення ланцюжку зв’язків між ними, який в подальшому може бути використаний для формуліровки стратегій організації.

Спочатку з врахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються списки її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей.

Потім встановлюємо зв’язок між ними. Для цього складаємо матрицю SWOT, яка має наступний вид (рис.9).

Рис. 9. Матриця SWOT

Зліва виділяються два розділи (сильні та слабкі сторони), в які відновідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. В верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості та загрози), в які вносяться всі виявленні можливості та загрози.

На перехресті розділів утворюються чотири поля: “СІМ” (сила і можливості); “СІЗ” (сила і загрози); “СЛМ” (слабкість і можливості); “СЛЗ” (слабкість і загрози). На кожному з даних квадрантів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були вибрані з поля “СІМ”, слід розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі “СЛМ”, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок виявлених можливостей спробувати подолати слабкості, що є в організації. Якщо пара знаходиться на полі “СІЗ”, то стратегія повинна мати на увазі застосування сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, які знаходяться на полі “СЛЗ”, організація повинна виробити таку стратегію, яка б дозволила їй позбавитися від “слабкостей”, так і спробувати попередити загрозу, що нависла над нею.

Для успішного застосування методології SWOT важно вміти не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації являється врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.10).

Рис. 10. Матриця можливостей.

Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливість (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що попадають на поля “ВС”, “ВП”, “СС”, мають більше значення для організації, і їх потрібно обв’язково використати. Можливості ж, які попали на поля “СМ”, “НП”, “НМ”, практично не заслуговують уваги. Щодо можливостей, що попали на залишені поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо у організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.11).

Рис. 11. Матриця загроз.

Ті загрози, які попадають на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляють дуже велику небезпеку для організації та потребують швидкого та обов’язкового знешкодження. Загрози, що попали на поля “ВТ”, “СК”, “НР”, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути знешкодженні в першочерговому порядку. Що стосується загроз, які знаходяться на полях “НК”, “СТ”, “ВЛ”, то тут потрібний уважний та відповідальний підхід до їх знешкодження.

Загрози, які попали на останні поля також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також повинно здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться задача їх першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей та загроз в трьох направленнях: ринок, продукт та діяльність по реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товаророзподіл та просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей та загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміни в факторах макро середовища, наприклад: законодавча база, митна політика. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно застосовуючи до можливостей та загроз за трьома напрямками наступні питання:

1. характер можливості (загрози) та причина її виникнення.

2. як довго вона буде існувати?

3. якою силою вона володіє?

4. наскільки вона цінна (небезпечна)?

5. яка ступінь її впливу?

Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосередньо оточення та внутрішнього середовища. За допомогою метода складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. В таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища (табл.2.2.). кожному фактору експертним шляхом дається:

• оцінка його важливості для галузі по шкалі: 3 – сильна важність, 2 – помірна важність, 1 – слабка важність;

• оцінка його впливу на організацію по шкалі: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – не впливає;

• оцінка направленості впливу по шкалі: +1 – позитивний вплив, -1 – негативний вплив.

Таблиця 2.2.

Профіль середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі (А)	Вплив на організацію (В)	Направленість впливу (С)	Ступінь важності D=А+В+С

Потім всі три експертні оцінки перемножаються, і отримується інтегральна оцінка, яка показує ступінь важності даного фактора для організації. По цій оцінці керівництво може заключити, які з факторів середовища мають відносно найбільш важливе значення для їх організації, і відповідно, заслуговують самого серйозної уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги.