3. Основна структура курсу
Ієрархія цілей та стратегій підприємства – корпоративні, маркетингові.
Планування маркетингу.
Маркетинговий аудит.
Формування маркетингових цілей і стратегій.
Розробка маркетингових програм.
Бюджет маркетингу.
Контроль маркетингової діяльності.
Етика маркетингової діяльності.
Організаційна структура маркетингу.
Організація маркетингу на підприємстві.
4. Планування і організація маркетингу як структурні частини курсу.
Планування:
Маркетингу на підприємстві
Маркетингове планування
Організація маркетингу на підприємстві:
Розподіл маркетингових функцій на підприємстві
Вибір організаційної форми. Створення структури. Розподіл повноважень. Права та обов’язки.
Посадові інструкції маркетингової діяльності
Ситуаційний аналіз
Розробка маркетингових стратегій
Розробка маркетингового плану
Реалізація управління службою маркетингу:
Командна робота
Проектна організація
Безперервна освіта (тренінги, семінари, виставки, конференції...)
Бенчмаркінг
Реалізація маркетингових стратегій та планів
Контроль форми контролю ефективності маркетингу:
Аналіз продажів
Динаміка конкурентоспроможності підприємства
Тема 2. Планування маркетингу на підприємстві.
Еволюція систем планування
Корпоративні та маркетингові плани
Стратегічні та оперативні плани
Основні задачі планування маркетингу.
Основні етапи розробки плану маркетингу
При плануванні маркетингу перед компанією постають питання:
1.Чи можемо ми “купити” готову систему планування?
В зв’язку з тим, що компанії різні, процес “розробки” відповідає індивідуальним особливостям.
2.Ми говоримо про тактику чи стратегію?
Стратегічний маркетинговий план розглядає довгостроковий період (наприклад, 3 роки). Тактичний або оперативний план розробляється на 1 рік і детально описується й розраховується на 1 рік стратегічного плану.
3.Як використовується план маркетингу?
План визначає на якому етапі компанія знаходиться зараз, чого вона може досягнути і як цього добитися.
4.Чи повинен бути план написаним?
Послідовність у плануванні – процес інтелектуальний. Тим більше, є сенс записувати основні інформаційні етапи, тому що вони зменшують безладдя й допомагають узагальненню. Рівень дотримання формальностей залежить від розмірів компанії й складності її бізнесу.
5.Що треба покращити в системі планування?
Аудит системи планування маркетингу.
5.1.Конкретизувати та оцінити діяльність з планування за наступними напрямками:
Питання фірми (усвідомлення про корпоративні цілі, місію, прогнозування...стратегічна спрямованість)
Маркетингові питання (маркетингові стратегії та план, їх узгодження, їх дотримання...)
SWOT
Припущення (що приймається при плануванні: в яких питаннях\сферах взято за основу припущення, ким зроблені, перевірені часом чи ні...)
Маркетингові цілі\стратегії
Дослідження тенденцій розвитку
5.2.Неефективна система маркетингового планування призводить до проблем і втрат в компанії. Основні задачі планування.
Планування в маркетингу вирішує наступні основні задачі:
Визначає цілі, основні принципи та критерії оцінки самого процесу планування (наприклад: диференціація товарів в залежності від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення об’ємів та строків фінансування в залежності від маркетингових цілей);
Задає структуру та резерви планів, їх взаємний зв’язок (наприклад: пов’язує плани реалізації товарів по окремим сегментам ринку, втілює в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділів та філіалів);
Встановлює вихідні дані для планування (стан та перспективи розвитку ринку, існуючі та майбутні потреби кінцевих споживачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринку тощо);
Визначає загальну організацію процесу та рамки планування (рівень компетенції та відповідальності керуючих, права та обов’язки організаційно-структурних підрозділів підприємства тощо).
В управлінні сучасним маркетингом найбільш доцільним, як сказано вище, використання системи стратегічного планування з ранжуванням стратегічних задач. Спочатку рекомендується провести аналіз перспектив підприємства, тобто з’ясувати несприятливі тенденції, небезпечні зони підприємництва, встановити, де підприємство може мати найкращі шанси для розвитку, оцінити можливість появи різноманітних надзвичайних ситуацій, які можуть мати вплив на вибрану лінію розвитку. Вдале визначення перспектив дозволить попередити вихід фактичних результатів діяльності за рамки оціненого діапазону розвитку.
Другий крок в системі стратегічного планування – аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для покращення положення підприємства дій шляхом вдосконалення товарів тощо, вибір найбільш ефективних стратегій. Аналіз загальної конкурентоспроможності може показати, що деякі направлення діяльності не мають хорошої перспективи і від них потрібно відмовитися. У зв’язку з цим рекомендується зробити третій крок, а саме, застосувати метод вибору стратегії шляхом порівняння очікуваних результатів в різних направленнях діяльності, встановити пріоритети та розподілити існуючі ресурси, щоб забезпечити реалізацію таких стратегічних ліній, які обіцяють найбільший комерційний успіх.
Звичайно припустимо, що підприємство, оцінив результати своєї діяльності в перспективі і порахувавши їх в цілому задовільними, з точки зору своїх цілей, може обмежитися потенціалом, що має в розпорядженні та сьогоднішніми можливостями (фінанси, кадри, конкурентоспроможність товару на внутрішніх та зовнішніх ринках, рівень розвитку НИОКР тощо). В цьому випадку процес стратегічного планування та пов’язані з ним аналіз зовнішнього середовища і прогнозування її можливого розвитку може бути припинено, керуюча ланка підприємства переходить до розробки конкретних програм та бюджету.
Однак в багатьох випадках виявляється, що підприємство не в змозі планувати своє майбутнє на основі нинішніх можливостей та потенціалу розвитку. Частіше всього це пов’язано з тим, що сформовані направлення товарної політики не відповідають стратегічним цілям, особливо в плані перспектив НТП. Тоді необхідно оцінити можливі шляхи диверсифікації напрямків діяльності, щоб визначити нові, більш ефективні види діяльності, до яких необхідно перейти.
При оперативному плануванні найближчі цілі підприємства трансформуються в поточні програми дій, бюджети та плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства, по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням. Поточні програми та бюджет разом з планом прибутків служать орієнтиром для оперативних підрозділів в роботі по забезпеченню рентабельності поточних операцій.
Більш складною задачею є формування стратегічних програм, бюджетів та планів прибутків. В які повинні бути закладенні основи майбутньої рентабельності операцій, що плануються. Стратегічні цілі погано пов’язуються з виконанням поточних операцій, тому стратегічне планування повинно здійснюватися не по підрозділам підприємства, а по окремим проектам, майбутнім направленням діяльності, новим товарним групам на основі окремої системи управління та контролю за їх виконанням.
Слід відмітити, що в умовах ринку стратегічні цілі – головне в плануванні, а помилка в стратегічному плануванні представляє реальну загрозу виживання підприємства.
Висновок.
Проводити довгострокову стратегічну політику, не враховуючи значних економічних та соціальних потрясінь та добиваючись стабільного розвитку і перспективних успіхів дозволяють маркетингові програми. Програма маркетингової діяльності носить рекомендований характер, і якщо керівництво погоджується з її змістом та приймає її, то вона входить складовою частиною в загальний план роботи фірми, якій вже надається сила директивного документа. Звичайно, план фірми більш широкий, ніж маркетингова програма та включає додатково такі питання як фінансова, кадрова політика тощо, однак, деякі фірми схильні розглядати маркетингову програму як прообраз та основу повного плану.