2. Види маркетингового аудиту.
На сьогоднішній день існує багато видів маркетингового аудиту та методів його проведення.
Зокрема, виділяють такі види як:
аудит клієнтів та ринків,
продуктовий аудит,
визначення можливостей розвитку бізнесу,
аудит прибутковості бізнесу,
аудит ефективності маркетингової діяльності підприємства та інші.
Розроблено декілька аналітичних підходів, які дають можливість вирішувати задачі зовнішнього маркетингового аудиту – оцінка поточного стану бізнесу та перспективи його розвитку. Найважливішими з них є наступні:
аналіз господарського та продуктового портфелів.
ситуаційний аналіз.
аналіз впливу вибраної стратегії на рівень прибутковості та можливості генерувати готівкові гроші (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy).
аналіз ринкових карт.
аналіз ефективності реалізації маркетингових функцій підприємства.
2.1. Аналіз господарського та продуктового портфелів.
Оцінка ступеню привабливості різних ідентифікованих CXE (стратегічні господарські одиниці) організації зазвичай здійснюються по двох напрямках: привабливість ринку чи галузі, до якої належить CXE, та сила позиції даної CXE на даному ринку чи в даній галузі. Перший, найбільш широко розповсюджений метод аналізу CXE оснований на застосуванні матриці “швидкість зростання ринку – ринкова доля” (матриця Бостонської консалтингової групи - БКГ), другий – на решітці планування CXE (матриця корпорації“General Electric” чи Мак-Кінзі). Матриця “швидкість зростання ринку – ринкова доля” передбачений для класифікації CXE-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова доля, що характеризує силу позиції CXE на ринку, та швидкість зростання ринку, що характеризується його привабливістю.
Перш за все дамо відповідь на питання: “Чому в якості одного з оціночних показників був вибраний показник ринкової долі?”. Даний показник характеризує долю продаж певного продукту даної організації в загальному об’ємі продаж даного продукту, що здійснюються всіма організаціями-конкурентами.
Припустимо, що дві компанії, одна з яких виготовляє продукт А, а друга – продукт Б, конкурують на одному ринку (мал.1). приймаємо, що по всім характеристикам продукти А і Б фактично ідентичні і тому реалізуються по одній і тій же ціні. Але більше значення показників ринкової долі продукту Б говорить про те, що його більше продають, а відповідно і більше виготовляють. Через більший масштаб виробництва собівартість продукту Б нижче, ніж продукту А. Внаслідок цього і прибуток від реалізації продукту Б переважає прибуток, отриманий від реалізації продукту А. Але не це являється головним висновком з проведених роздумів.
Рис. 1. Ілюстрація поняття “ринкова доля”
Пояснимо поняття “ринкова доля” на наступному прикладі: припустимо, що керівництво організації Б, що має певну інформацію, вирішило отримати для себе вигоду з ринкової ситуації, що склалася. Що воно зробить? Знизить ціну. Запас “економічної плавучості” у організації Б вище, ніж у організації А, що дозволяє провести більше зниження ціни на продукт та характеризує більш високий рівень його конкурентоспроможності.
Таким чином, більша ринкова доля дає можливість отримати більший прибуток та мати більш сильні позиції в конкурентній боротьбі.
Однак тут слід одразу обмовитися, що така жорстка кореляція між ринковою долею та прибутком здійснюється далеко не завжди, інколи ця кореляція носить більш м’який характер.
Рис. 2. Матриця Бостонської консалтингової групи
На рис.2 приводиться матриця БКГ, в даному варіанті вона використовує показники відносної ринкової долі (вісь Х) та відносної швидкості зростання ринку (вісь У) для окремих продуктів, що оцінюються (в інших варіантах використовуються також і абсолютні значення даних показників, для показників ринкової долі можливе використання логарифмічної шкали). Відносність означає ділення оціночних показників для конкретних продуктів на їх найбільше значення для своїх продуктів або продуктів конкурентів, таким чином, діапазон зміни відносних показників лежить в межах від 0 до 1. Для показника ринкової долі в даному випадку використовується зворотна шкала, тобто в матриці він змінюється в межах від 1 до 0, хоча в ряді випадків може також використовуватися пряма шкала. Швидкість зростання ринку визначається за якийсь інтервал часу, скажімо за рік.
В основу даної матриці покладені наступні допущення: чим більша швидкість зростання, тим більше можливості розвитку; чим більша доля ринку, тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі.
Перехрестя цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників, то вони називаються “зірками”, їх слід підтримувати та укріплювати. Правда, у “зірок” є один недолік: оскільки ринок розвивається високими темпами, то “зірки” потребують високих інвестицій, таким чином “проїдаючи” зароблені ними гроші. Якщо продукти характеризуються високим значенням показника Х та низьким – У, то вони називаються “дійними коровами” та являються генераторами грошових засобів організації, оскільки не потребують вкладення грошей в розвиток продукту та ринку (ринок не зростає чи зростає у незначній мірі), але за ними не має майбутнього. При низькому значені показника Х та високому – У називаються “важкими дітьми”, їх необхідно спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при достатніх інвестиціях перетворитися в “зірки”. Коли як показник Х, так і показник У мають низькі значення, то продукти називають “невдахи” (“собаками”, “догами”), котрі приносять або малий прибуток, або великі збитки; від них по можливості необхідно відказуватись, якщо не має суттєвих причин для їх збереження (можливе поновлення попиту, відносяться до соціально значущих продуктів тощо).
Зазвичай при використанні матриці БКГ використовується третій показник, значення якого пропорційно радіусу окружності, проведеної навколо точки, що характеризує положення продукту в матриці. В якості такого показника в більшості випадків використовується об’єм реалізації або прибуток.
Вдалі продукти, як правило, починають своє життя на ринку як “важкі діти”, потім вони переходять в “зірки”, по мірі насищення попиту переходять в “дійні корови” та закінчують своє ринкове життя як “невдахи”.
Матриця БКГ будується як длля окремих ринків, так і для сумарного ринку.
Матриця БКГ, окрім рівня окремих продуктів, застосовується на рівні СХЕ та організації вцілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані по результатам діяльності окремих СХЕ чи організацій-конкурентів в цілому.
Оскільки ринок не обов’язково зростає, але може і зменшуватися, то нульову точку на осі У можна поміщати не в початок координат, а вище, тоді від нульової точки до початку координат будуть розташовуватися від’ємні значення швидкості змін об’ємів продаж (див. рис.5).
Крім того, для відображення від’ємних значень зміни об’ємів продаж використовується більш складна форма розглянутої матриці (рис.3). на даній матриці з’являються дві додаткові позиції: “бойові коні”, котрі приносять найбільші грошові кошти, та “птиці додо”, котрі приносять організації збитки (птахи додо жили на острові Мадагаскар та були повністю знищені моряками).
Рис. 3. Розширена концепція матриці БКГ.
За допомогою даних матриць керівники вирішують питання визначення направлень доцільного інвестування з ціллю завоювання більшої долі ринку, а може бути – зняття з виробництва якогось продукту.
Наряду з наочністю та на перший погляд простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не носить принципового характеру та може бути подолана. Тут перш за все необхідно відмітити трудності збору даних про ринкові долі та швидкість зростання ринку. Для визначення цього недоліку можуть використовуватись якісні шкали, які використовують такі ж градації, як: більше, менше, рівне тощо. Далі необхідно відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СХЕ, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: “А де на полі матриці будуть розташовані досліджувані продукти після одного року?”. Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні інтервали часу повторні виміри та фіксуючи направлення переміщення по поллю матриці окремих товарів. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.
До числа принципових недоліків матриці БКГ, перш за все, відносяться наступні. Вона не враховує взаємозалежність (синергетичний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає неточні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку тільки по показнику швидкості зміни об’єму продаж, а сила позиції бізнесу тільки по показнику ринкової долі являється сильним спрощенням. Скоріше, по кожному цьому направленню повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE).
Матриця GE, чи матриця Мак-Кінзі (див.конкретну ситуацію в кінці даного розділу), використовується при оцінці привабливості окремих СХЕ на основі двох координат: вісь Х характеризує силу позиції СХЕ в галузі, вісьУ – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів (рис.4).
Індекс сили позиції визначається з врахуванням показника відносної ринкової долі, динаміка її зміни, величина отримуваного прибутку, іміджу, ступеню конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи працівників. Можливе зваження використовуваних показників. Прийнято три рівня градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру та різноманітності ринків, швидкості зростання ринку. Числа конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Перехрестя ліній, які характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка ділиться на три зони: зону, в яку організація повинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримувати інвестиції на попередньому рівні; зону, в якій потрібно отримувати максимально можливий прибуток, після чого її необхідно покинути.
Рис. 4. Матриця GE
Стратегії, що рекомендуються для окремих квадратів решітки, можуть бути сформульовані наступним чином:
1.Збереження та укріплення позиції на ринку шляхом:
інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю,
концентрація зусиль по підтриманню сильних сторін бізнесу.
2.Інвестування в битву за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності.
3.Забезпечення вибіркового росту шляхом:
спеціалізації на основі сильних сторін діяльності,
пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності,
вихід з ринку, якщо відсутні накази про прийнятний ріст об’єму продаж.
4.Крупне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
5.Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість являється високою, а ризик відносно низький.
6.Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаною з високим ризиком, при цьому необхідно мінімізувати інвестиції та раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.
7.Збереження позиції та перефокусування діяльності шляхом:
перенесення акценту на заробляння поточних грошей,
концентрація на привабливих сегментах,
захист сильних сторін діяльності.
8.Головний акцент на зароблені грошей шляхом:
захисту позицій на найбільш привабливих сегментах,
модернізація продуктової лінії,
мінімізація інвестицій.
9.Вихід з ринку. При цьому необхідно:
своєчасно розпродати товари по вигідній ціні,
різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.
Сьогодні існують різноманітні варіації матриці GE. В основі їх усіх лежить, як правило, прагнення збільшити число та різноманітність враховуючих у ході аналізу факторів чи запропонувати більше варіантів стратегічних рішень для тої чи іншої позиції.
На рис.5 приводиться приклад портфельного аналізу видів бізнесу корпорації “Мартін Маріета” (США) за допомогою матриць GE та БКГ. Результати аналізу достатньо схожі, особливо це стосується алюмінієвого та цементного бізнесів. Схожі результати, отримані за допомогою різних методів аналізу, підвищують довіру до результатів аналізу, сприяючи виробленню більш чітких рішень відносно долі окремих видів бізнесу.
Умовні позначки:
- розмір
окружності визначає величину доходу
від продаж в 1987 році.
AE – космічна техніка
AG - агрегати
AL - алюміній
DS – системи даних
CE - цемент
CH – хімікалії.
Рис. 5. Портфельний аналіз видів бізнесу корпорації “Мартін Маріета”.
Іншим інструментом портфельного аналізу являється матриця Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix – матриця направленої політики) (рис.6).
Рис. 6. Матриця Shell/DPM
В даній матриці у порівнянні з матрицею GE зроблений ще більший упор на кількісні показники бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в матриці БКГ був оснований на потоці грошової готівки, який по суті являється показником короткострокового планування, в матриці GE, навпаки – на оцінці віддачі інвестицій, які являються показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках.
Не дивлячись на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилась обмеженою рамками ряду дуже капіталоємних галузей промисловості, таких, як хімічна, нафтопереробна, металургійна.
Основоположною ідеєю моделі Shell/DPM являється ідея, взята з матриці БКГ суть якої в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком та його дефіцитом, шляхом регулярного розвитку нових перспективних видів бізнесу, основаних на останніх наукрво-технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, породжені видами бізнесу, що знаходяться в фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує керівників на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошові маси, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.
В якості ще одного підходу до оцінки продуктового портфелю можна згадати використання матриці “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу” (рис.7).
Рис. 7. Матриця “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу”.
Продукти, що аналізуються можуть потрапити в одну з трьох, відмічених на рис.7 зон вибору стратегій. Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають “молоді” продукти, які займають домінуючі позиції на ринку. “Старі”, неконкурентоспроможні продукти, розміщені в правому нижньому кутку матриці, потребують найбільш радикальних рішень, пов’язаних з різким скороченням чи ліквідацією даного бізнесу.
Не дивлячись на всю привабливість подібних підходів, основаних на розглянутих матрицях, вони мають і ряд недоліків. Вони достатньо трудомісткі і дорогі, ряд показників з їх допомогою важко виміряти, далі вони концентрують увагу на поточних СХЕ та дають мало інформації про планування нових СХЕ, базуючись головним чином на експертних оцінках, перш за все співробітників даної організації.
Якщо керівники зосереджують свою увагу тільки на кількісно вимірюваних показниках, вони можуть не звернути уваги на такі важливі, але погано вимірювані кількісні фактори, як організаційна культура та клімат, мораль співробітників тощо, які інколи мають вирішальний вплив на успіх чи провал маркетингових ініціатив.
Подальші розглянуті методи не враховують синергетичний ефект, обумовлений взаємодією різних оцінюваних факторів, вони розглядають окремі СХЕ, як такі що діють незалежно. Однак коли СХЕ діють узгоджено, а не незалежно, отримується додатковий ефект, який вигідний усім. Наприклад, результати розробки певного продукту, створення для нього каналів товароруху можуть бути використані для інших продуктів. Потенціальні синергії існують в усіх ланках ціннісного ланцюгу.
Необхідно відмітити трудності виміру багатьох з використовуваних показників.
На кінець, можливості застосування методів портфельного аналізу в суттєвій мірі залежать від рівня цього застосування. Може виявитися, що визначення швидкості росту, показників ринкової долі, рівня прибутковості зробити значно важче для конкретних продуктів, ніж для організації в цілому.
Однак ці методи являються достатньо привабливими в силу того, що вони дозволяють проводити порівняння різних альтернатив за допомогою одних і тих же показників на єдиній методологічній основі. Вони дають можливість спростити дуже важкі проблеми, виключивши з розгляду масу не дуже важливих деталей. Таке спрощення дозволяє краще зрозуміти досліджувані проблеми, робить оцінку стратегічних альтернатив простішою та зрозумілішою.
При розгляді нових областей бізнесу в прогнозах не можна покладатися тільки на поточний досвід та характеристики існуючого бізнесу, що характерно для розглянутих підходів. Тому існують і більш складні методики портфельного аналізу.