Основні вимоги до побудови маркетингових служб.

Структура створюваних служб маркетингу повинна забезпечувати наступні умови функціонування:

1. Гнучкість, мобільність та адаптивність. Як система управління маркетинг потребує значної гнучкості, оперативності прийняття рішень, відповідної організаційної побудови управлінських служб та їх періодичної реорганізації, в тому числі формування цільових робочих груп, коли підрозділи створюються для рішення конкретної задачі на визначений термін і по її виконанню розформовуються інші цільові підрозділи. Цільові групи відрізняються більшою гнучкістю та дають можливість подолати консерватизм оргструктури, оскільки вона зазвичай важче всього піддається змінам, котрі потребують великих затрат та часу і пов’язані з особистісними факторами персоналу. Гнучкість та адаптивність маркетингових служб забезпечується регламентацією прав, компетенцією окремих підрозділів, але занадто детальне розподілення зобов’язань перешкоджає реалізації творчого підходу та інноваційним процесам і занадто затягує прийняття рішень в управлінському апараті. Також необхідно забезпечувати прямий та зворотній зв’язок між маркетинговими та функціональними службами загального управління фірмою.

2. Відносна простота структури. Як згадувалося вище, чим простіше структура та менше рівень управління, тим більш мобільна система управління, оперативний процес прийняття рішення та вище шанси на успіх.

3. Відповідність масштабів маркетингової служби, ступінь її ефективності та об’ємів продаж фірми.

4. Відповідність структури специфіці асортименту продукції, яка виготовляється. Це стосується вибору структури маркетингової служби та наділення служби господарською самостійністю.

Функції керівництва компанії (рішення які контролюються вищім керівництвом)

1. Область діяльності компанії

• Форма власності

• Територіальне розміщення

• Тип продукції, що виробляється

• Розмір підприємства

2. Загальні цілі підприємства

3. Роль маркетингу на підприємстві

4. Роль інших функціональних підрозділів

5. Місце підприємства в системі маркетингу (виробник чи посередник

6. Корпоративна культура

• Ступінь централізації / децентралізації управління

• Рівень неформальних контактів

• Правила субординації

• Внутрішній кодекс (писані чи неписані правила) – стиль спілкування, форма одягу, особливості позаслужбових контактів тощо.

Мораль: “В чужий монастир зі своїми звичаями не йдуть” Відповідно, влаштовуючись на роботу в компанію необхідно ввічливо з’ясувати щодо існуючої корпоративної структури та культури.

Тенденції в зміні організаційної структури.

За останні десятиріччя розміри та організаційні структури багатьох компаній перетерпіли значні зміни. Ці зміни виразились в нормалізації численності персоналу компанії, модернізації існуючих чи застосування зовсім нових організаційних структур. Як правило, оновлення (чи реформування) традиційної організаційної структури проходить в три етапи: відсічення традиційної вертикалі, вироблення нових підходів та формування сітьової структури.

Відсічення традиційної вертикалі. Цей процес передбачає зменшення чисельності персоналу компанії шляхом усунення середньої ланки керівництва, що “укорочує” ієрархічну вертикаль. В дослідженні Conference Board говориться про те, що 90% компаній, які приймають участь в дослідженні, в 1990-х роках скоротили чисельність свого персоналу, а близько двох третіх заявили, що ці скорочення будуть продовжуватися.

В результаті цього організаційна структура компанії стає горизонтальною, що дозволяє сконцентрувати її діяльність навколо невеликого числа ключових процесів (наприклад, розробка нових товарів, збільшення об’ємів продаж чи надання сервісу). Компанія може зберегти в своїй структурі традиційні відділи, поклавши на них задачу по виконанню цих процесів. Управляти процесами повинні міжфункціональні робочі групи, а пропозиція виключної споживчої цінності буде являтися як основною ціллю, так і мерилом ефективності здійснюваної діяльності. При цьому регулярні контакти персоналу з споживачами та постачальниками повинні всіляко винагороджуватися.

Вироблення нових підходів. Процес обновлення організаційної структури передбачає не тільки формальні зміни, такі як скорочення персоналу, усунення середнього керуючої ланки та збільшення повноважень рядового персоналу, але й зміни організаційного клімату всередині компанії. Нові організаційні форми рухомі, гнучкі та чуттєві до нужд споживачів та вимог ринку. Реформа організаційної структури передбачає розробку нових підходів до задоволення нужд споживачів шляхом створення нових товарів, формування каналів поставки та розподілу. Вона також передбачає постійний моніторинг ринкових тенденцій. Осмислення нужд споживачів, пропозиція споживчої цінності та тяга до збереження свого клієнта – такі пріоритети в діяльності компаній ринкової орієнтації.

Нові організаційні форми. Заключний етап зміни організаційної структури – налагодження зв’язків з іншими компаніями та орієнтація на функціональні процеси, як на основу організаційної структури компанії. Хоча відношення з іншими компаніями притаманні традиційній структурі, нова організаційна структура передбачає розширення спектру цих зв’язків, маючи на увазі взаємовідносини з постачальниками, споживачами і навіть з конкурентами. Ці нові організаційні форми отримали назву сітьової структури, оскільки передбачають співробітництво незалежних ринкових суб’єктів. Так, Dell Computer має признаки компанії з сітьовою організаційною структурою. При створенні сітьової структури доцільно залучитися допомогою незалежних консультантів, оскільки компанії з традиційною ієрархічною структурою інколи не просто подолати привичні погляди на організацію своєї діяльності. Створення сітьової структури веде за собою такі зміни, як зменшення численності персоналу компанії, ускладнення управлінських задач, радикальні зміни в корпоративній культурі та створення розвинутої системи зв’язків з іншими компаніями. В даний час навіть такі ринкові патріархи, як General Electric, намагаються надати своїй організаційній структурі більшу гнучкість та демонструють признаки сітьової структури.