Основные понятия

Внешняя среда. Макросреда. Микросреда. Внутренняя среда. PEST-анализ. SWOT-анализ.

Контрольные вопросы и вопросы для самостоятельного изучения:

1. Проведите СТЕП-анализ внешней среды предприятий и организаций вашего города, района.

2. Проведите СВОТ-анализ внешней и внутренней среды предприятий и организаций вашего города, района.

3. Какие источники и виды информации об окружающей среде управления в сфере, которая вас интересует профессионально, вы считаете наиболее существенными для достижения долгосрочного рыночного успеха?

Тема 7: Технологии стратегического позиционирования

Часто стратегия компании строится на априори ложных предпосылках. Это может привести компанию к банкротству (или, по крайней мере, неуспешности).

Как пример подобных «корпоративных мифов» могут быть приведены: безоговорочная вера в известных руководителей, уверенность в четкой зависимости между вознаграждением топ менеджмента и эффективностью и желание связать успех (или неуспех) компании с высокоперспективными рынками (при наличии отличной внешней среды). Однако, в результате исследований Дж. Коллинза 1435 процветающих американских компаний, эти утверждения были опровергнуты.

Остановимся на методах анализа бизнес-процессов и определения стратегии инвестирования в них. Предполагается, что компания имеет совокупность бизнес-процессов, имеющим различный стратегический потенциал и, следовательно, различные цели (создание новых структур, рост, поддержание равновесия, сбор урожая и вывод инвестиций) и различные потоковые финансовые показатели. Анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Таким образом, менеджмент компании может оптимизировать стратегию инвестирования за счет перераспределения средств между бизнес-процессами.

Существенная часть инвестиционных стратегий основаны на предложении Питера Друкера о возможном делении бизнес-процессов (а так же товаров и рынков сбыта) на шесть основных категорий: [Дойль, 1999, с. 150-151.]

• «завтрашние кормильцы» – новые товары, производство (и/или реализация) которых связана с существенными издержками и необходимостью инвестирования, но которые могут принести существенную прибыль в дальнейшем;

• «сегодняшние кормильцы» – хорошо организованные бизнес-процессы, приносящие фирме существенную прибыль в настоящем;

• «промежуточная категория» – продукция бизнес-процессов, которые могут показать хорошие результаты, при условии существенных преобразований и инвестиционных программ;

• «товары вчерашнего дня» – товары, занимавшие ранее лидирующие позиции на рынке;

• «плетущиеся в хвосте» – товары, занимающие несущественное положение в товарном портфеле фирмы, которые «никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов»;

• «фиаско» – продукция (или бизнес-процессы), которые следовало давно ликвидировать, или те бизнес-процессы, которые изначально были неправильно позиционированы на рынке.

К наиболее известным моделям позиционирования компаний (бизнес-процессов) относятся: матрица БКГ, Модель GE/McKinsey, Модель ADL/LC, Модель Spase и являющаяся логическим продолжением матрицы БКГ Матрица Bain/ LEK Partnership «возможность/уязвимость».

Рассмотрим более подробно модель ADL/LC, которая представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний на развивающихся рынках (LC – Life Cycle). С помощью данной модели фирмы (или конкретные бизнес-процессы) могут быть позиционированы на координатной сетке, где на осях представлены интегральные показатели (ось X – оценка конкурентной позиции бизнеса, ось Y – интегральная оценка жизненного цикла рынка (отрасли, конкурентной ниши)).

Матрица ADL–LC представляет собой матрицу размерности 5х4 согласно пяти различным конкурентным позициям и четырем стадиям жизненного цикла. Для каждой клетки матрицы установлена своя степень прибыльности и своя финансовая позиция. Также с каждой клеткой матрицы сопоставляется набор стратегических решений, затрагивающих три аспекта: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции. Развитие может происходить в соответствии с т.н. «базовыми стратегическими маршрутами» (см. рис. 15.2.). Таким образом, ADL–LC представляет собой динамическую модель (с учетом фактора времени).

В модели выделяется 4 стадии жизненного цикла товара (рождение, развитие, зрелость и старение), что позволяет проводить более взвешенную стратегию инвестирования (действительно, без учета таких факторов компания может осуществить инвестирование в проект на рынке, не имеющем никаких перспектив, и, наоборот, убрать бизнес-процесс, находящийся на начальном этапе развития рынка, как «плетущийся в хвосте» из-за существенных инвестиций и т.п.). Характеристики этих этапов приведены в таб. 15.4.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".