Основные понятия

Модель промышленной (индустриальной) организации. Ресурсная модель. Стержневая компетентность.

Контрольные вопросы и вопросы для самостоятельного изучения:

1. Что такое производственная стратегия фирмы?

2. Чем объясняется существование двух основных моделей производственной стратегии организации?

3. Дайте характеристику действий фирмы в рамках модели промышленной индустриальной организации. К какой школе стратегий она относится?

4. Дайте характеристику действий фирмы в рамках ресурсной модели.

5. Что такое ключевые факторы успеха (КФУ)?

6. В чем суть ключевой компетенции? В чем различие между КФУ и стержневой компетенцией.

Тема 13: Инновационная стратегия фирмы.

Разработка инновационной стратегии требует предпринимательского, творческого подхода, поскольку инновационная стратегия – это «одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей». [Ансофф, 1989, с.67] Это «высший пилотаж в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии, технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний». [Нордстрем, Риддерстрале, 2000, с.94] Разработка инновационных стратегий – это своеобразное «восхождение на вершину», ведь всегда существует какая-то доля, вероятность неудачи. Однако тщательная проработка и подготовка плана действий и предвидение возможных ошибок повышают вероятность успеха.

Инновационная стратегия всегда начинается с возникновения какой-либо интересной необычной идеи. Это может быть одна задумка или несколько появившихся неординарных решений, которые в результате систематизации, приобретают форму перспективной стратегии. А так как идеи чаще всего появляются неожиданно, то есть их невозможно каким-либо образом связать с временным фактором, сами инновационные стратегии содержат в себе элемент неопределенности по срокам, затратам, качеству, эффективности и носят достаточно субъективный характер. Их появление не может быть заранее предугадано или запланировано.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относится:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатам по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавление инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризацией, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров. организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистик;

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Рассмотрим базовые инновационные стратегии, которые призваны изменить модель поведения фирмы в целом, в рамках конкретной рыночной ситуации. Примером могут послужить управленческие нововведения, инновации, связанные с ценовой политикой, с рыночной ориентацией и т.д. И здесь, как правило, речь идет о стратегиях интенсивного развития и роста, стратегиях интеграции и диверсификации, а также возможных стратегиях сокращения.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Стратегии интенсивного роста могут быть направлены на усиление рыночных позиций фирмы (увеличение рыночной доли или более глубокое проникновение и закрепление на рынке), на разработку новой маркетинговой концепции на том или ином локальном рынке, на создание новой товарной группы, на развитие потенциала фирмы, на лучшее использование возможностей внешней среды и рыночной конъюнктуры.

Стратегии интеграционного роста могут быть связаны с прямой интеграцией (интеграция с потребителями, со сбытовыми фирмами) или обратной интеграцией (стратегия слияния, поглощения, создания альянсов с поставщиками и снабженческими фирмами, или иначе прогрессивная интеграция). Также это может быть горизонтальная интеграция с отраслевыми организациями-конкурентами. Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж, например, на ближайшие 10 лет. Однако если они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.

Стратегии диверсификации может выступать в виде конструкторской продуктовой инновации (так называемая концентрическая диверсификация), когда новый продукт производится при помощи старой технологии и распространяется на привычном для компании рынке. Это может быть конструкторская технологическая инновация, когда новый продукт производится при помощи новой технологии, но распространяется на старом рынке (стратегия горизонтальной диверсификации). И это может быть конструкторско-технологическая маркетинговая инновация, когда все три составных элемента (продукт, технология, рынок) являются совершенно новыми. Это – стратегия конгломеративной диверсификации: фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции может радикально обновляться.

Для наглядного представления стратегий роста довольно часто используют аппарат портфельного анализа.

Одним из примеров двухмерных матриц стратегий роста является матрица Ансоффа «новые / старые товары и технологии – новый / старый рынок» (см. таб. 1).

Таблица 1

Матрица Ансоффа

рынок		товары и технологии
		известные (старые)	новые
	известный (старый)	Интенсивный рост за счет дальнейшего глубокого проникновения на данный рынок. Концентрация усилий и потенциала на отдельных секторах (сегментах) рынка. Реализуются локальные инновации. Риск минимален.	Применяется горизонтальная диверсификация. Данная ситуация предполагает наличие условия для развития товара. Успех и риски зависят от реализации конструкторских и технологических инноваций и «ноу-хау» фирмы.
	новый	Условия для развития рынка. Наличие рыночного (коммерческого) риска. Успех определяется маркетинговыми «ноу-хау» фирмы	Конгломеративная диверсификация. Реализуются конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации. Риски суммируются, то есть становятся максимальны

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы: [Гунин, 1999, с.109]

• при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

• «старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

• квадрант с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Анализ данной матрицы позволяет разработать стратегию для каждой бизнес-единицы. Так, например, инновационное предприятие может выбрать любое направление: либо направление диффузии самостоятельно разработанных новшеств и инноваций по горизонтали с целью увеличения прибыли за счет эффекта масштаба; либо концентрация различных новшеств на одном объекте и процессах его создания для повышения конкурентоспособности объекта и предприятия в целом; либо внедрение наиболее эффективных новшеств с целью частичного улучшения качества объекта и выигрыша фактора времени; либо интеграция с другими организациями с целью внедрения сложных и дорогих новшеств. Самой «дешевой» из перечисленных стратегий является первая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар или искать новые рынки сбыта. Однако эта стратегия возможна только для конкурентоспособного товара.

В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовать различные инновационные стратегии.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обуславливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии. [Василевская, с.40]

В соответствии с классификацией Л.Г. Раменского выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:

• Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой.

• Патиенты – компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок, занимающие узкую рыночную нишу и обслуживающие нестандартных потребителей.

• Эксплеренты – компании, цель существования которые заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств (как правило, малые инновационные фирмы).

• Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции.