3 Виды стратегий туристского предприятия.

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия — общая для всего предприятия;

2) стратегия сферы бизнеса;

3) функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;

4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом (операционные стратегии).

Все виды стратегий (встречающихся в бизнесе) по степени активности поведения фирмы во внешней среде объединяют в 3 группы:

1. наступательная, или стратегия «прорыв»;

2. оборонительная, или стратегия выживания;

3. стратегия сокращения или смены видов бизнеса.

Каждая из указанных стратегий имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия туристских или гостиничных услуг.

Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы.

Наступательные стратегии носят предпринимательский характер, требуют инициативного, творческого подхода в их разработке к конкретным условиям предприятия, целеустремленности и настойчивости в их реализации.

Оборонительная стратегия выживания предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание на нем своих позиций. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция предприятия удовлетворительная или у предприятия недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Предприятие, как правило, опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или мер наказания со стороны государства.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п.

Компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами как отдельно, так и сочетании:

1. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;

2. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

3. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

4. Основы стратегического анализа.

Успешность стратегического менеджмента определяется тем, насколько эффективно реализуется стратегия организации. Данная оценка может проводиться с позиций качественного (полнота, внутренняя согласованность, обоснованность стратегии, ее соответствие ситуации) и количественного (стратегические и финансовые результаты деятельности) подходов. Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется.

Наиболее типичными показателями эффективности, оценивающими стратегическое и финансовое положения компании, являются: изменение объема продаж, изменение прибыли по сравнению с конкурентами, изменение уровня дохода по акциям, уровень издержек по сравнению с конкурентами и т.д.

Существуют различные методы стратегического анализа. Одним из наиболее популярных является SWOT-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов – сила, слабость, возможность, угроза).

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается сделать, или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Рыночные возможности – это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы.

Угрозы или опасности – это факторы внешнего окружения, способные снизить конкурентоспособность компании или вообще свести на нет ее существование.

SWOT-анализ, как правило, проводится с помощью таблицы, поделенной на четыре области, в каждой из которых дается описание каждой из сторон деятельности компании. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

Кроме SWOT-анализа могут использоваться другие методы оценки стратегии. Среди них можно выделить SPASE-, PEST-, и SNW- анализ.

PEST-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов –политика, экономика, социум(общество), техника) используется для изучения воздействия факторов внешней среды: политического фактора, экономического, социального и технологического.

Сущность метода SPASE – это использование SPASE (пространственной) матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды. Внутренняя среда включает финансовое положение фирмы (FS) и конкурентные преимущества (СA), внешняя среда – привлекательность отрасли (IS) и стабильность окружающей среды (ES). Каждому квадранту, образуемому заданными координатными осями соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный.

SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

SNW-подход позволяет четко фиксировать ситуационное среднесрочное состояние фирмы.