Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
276.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.03.2025
Размер:
516.1 Кб
Скачать

12.10.3. Особенности стимулирования сбыта в международном маркетинге

Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирова­ние потребителей, стимулирование посредников и сферы торгов­ли, стимулирование собственного торгового персонала

Выбирая способы стимулирования сбыта, следует оценивать поведенческие особенности потребителей и инфраструктуру за­рубежного рынка.

12.10.4. Особенности личных продаж в международном маркетинге

Существуют следующие виды личных продаж: 1) творческая продажа — поиск потенциальных заказчи­ков, изучение их запросов при личном общении, аналити­ческая оценка сложившейся ситуации, проведение презен­тации и переговоров с заказчиком, заключение сделки, раз­витие долговременных отношений;

  1. миссионерская продажа - разновидность творческой про­дажи, отличающаяся тем, что агент находит выгодных по­средников среди местных специалистов и поддерживает с ними постоянные контакты;

  2. техническая продажа - личная продажа посредством ком­пьютерных систем;

  3. продажа конечному потребителю - личная продажа, осу­ществляемая коммивояжером непосредственно при контак­те с покупателем.

В продаже конечному потребителю существует 2 типа ком­мивояжеров:

  • косвенные агенты не нанимаются непосредственно ком­панией, а потому и не контролируются ею;

  • прямые агенты, нанимаемые самой компанией, и работа­ющие непосредственно на нее.

В свою очередь, среди прямого типа коммивояжеров, мож­но выделить:

  • местных коммивояжеров, работающих в своей стране на иностранную компанию;

  • экспатриированных агентов, которые нанимаются для ра­боты за рубежом по признаку национальности;

  • космополитических агентов, иностранных граждан, на­нятых для работы в третьей стране.

12.11. Организация международного маркетинга

Все организационное многообразие занятых международ­ным бизнесом фирм сводится к трем основным организационно-управленческим макроструктурам:

  • макропирамида (macropyramid);

  • «зонтик» («umbrella»);

  • интергломерат (interglomerate).

Макропирамида

М акропирамида (рис. 12.6) представляет собой международ­ную (глобальную) компанию, располагающую четко выраженным стратегическим центром, из которого вырабатываемые в центра­лизованном порядке решения по стратегическому планированию распространяются на другие подчиненные подразделения (напри­мер, дочерние предприятия, филиалы, подконтрольные через ме­ханизм холдингового участия зарубежные предприятия).

Графически эта особенность выражается в том, что «парци­альные пирамиды», отображающие зарубежные подразделения компании, имеют усеченную форму, то есть у них «срезана вер­шинка», представляющая уровни принятия стратегических реше­ний по внешнеэкономической деятельности во всех секторах мар­кетинг-менеджмента. Несмотря на то, что информационные пото­ки между штаб-квартирой и зарубежными подразделениями име­ют дуплексный характер, стрелки здесь указаны лишь в одну сто­рону, а именно: от стратегического уровня штаб-квартиры голов­ной компании на оперативный уровень ее подразделений. На прак­тике, как бы ни назывались должности руководителей зарубеж­ных подразделений (очень часто они именуются президентами), в их ведении находится только контроль за местным управленчес­ким персоналом (менеджментом) и принятие тактических, а иног­да оперативных решений.

Перечислим основные характеристики организационной структуры типа макропирамида:

  1. Стратегическое планирование - централизованное.

  2. Локальные менеджеры (начиная от генеральных) должны работать в рамках строгих стандартов, определяющих ос­новные рабочие характеристики подчиненных им зарубеж­ных подразделений.

  3. Деятельность фирмы в целом (то есть всей макропирами­ды) ориентирована на результаты.

  4. Маркетинговые усилия головного офиса чаще всего на­правлены на стандартизацию реального маркетинг-микса.

  5. В человеческих/социальных терминах компания может оказаться маркетингово негибкой; ей часто не хватает эмпа-тии и маркетингового чутья на зарубежных рынках, чтобы эффективно проводить операции в условиях зарубежной локальной маркетинговой среды.

Прочие функции (помимо управленческих), в частности, про­изводство, НИОКР, управление персоналом, также имеют тенден­цию быть подведенными под централизованное планирование, не­смотря на то, что физически или территориально исполняются они на локальном уровне. Обычным здесь является строгий контроль и директивы из центра, что из-за отсутствия точного знания мест­ных условий часто создает помехи в работе.

Таким образом, после нашего краткого анализа можно сде­лать вывод, что организационная структура международной ком­пании типа макропирамиды, во-первых, отличается жестким цен­трализованным планированием, а во-вторых, не менее жестким контролем центра за выполнением оперативной и тактической деятельности на зарубежных локальных рынках. В организацион­но-управленческой системе такого рода наиболее приемлем стра­тегический подход, заключающийся в стандартизации маркетинг-микса. Последнее позволяет, в принципе, обеспечить достаточно

действенное и эффективное проведение операций на внешнем рынке. Однако этот подход, при котором часто манкируют нюан­сами локальной окружающей среды бизнеса, может безоговороч­но позволять себе только мощная многонациональная глобальная компания типа Microsoft, Coca-Cola, Nestle (Switzerland), Freddie Mac, Koninkluke KPN {Netherlands), которая своей деятельностью в рамках мегамаркетинга ТНК может модифицировать в собствен­ных интересах маркетинговые макросреду и мезосреду зарубеж­ных целевых рынков.

Зонтик

Следующей рассматриваемой нами организационно-управ­ленческой макроструктурой является «зонтик» (рис. 12.7), прин­цип построения которого состоит в дифференцированном подхо­де штаб-квартиры международной компании к зарубежным целе­вым рынкам, что предполагает достаточно высокую автономию зарубежных подразделений, в том числе и на уровне принятия стра­тегических решений. Подход к построению структуры «зонтик» основан на том факте, что современный мировой рынок, несмот­ря на множество интеграционных процессов, несмотря на практи­чески тотальную глобализацию, все же во многом гетерогенен. Национальные и региональные рынки отличаются друг от друга и часто весьма и весьма сильно.

Сравнивая «зонтик» с макропирамидой, можно отметить, что головная штаб-квартира (центр) фактически мультиплицирована в пределах международной организационно-управленческой мак­роструктуры, почти стереотипно воспроизводясь в ее подразделе­ниях на зарубежных целевых рынках. Центр сохраняет и в этой структуре за собой лидирующую роль, формулируя общую поста­новку стратегических задач и обеспечивая помощь, рекомендации и всяческую поддержку своим зарубежным подразделениям.

Можно заметить, что пространственное (географическое) мультиплицирование организационно-управленческой макрострук­туры центра выполнено довольно экономно. С одной стороны, каж­дое зарубежное подразделение достаточно автономно в своих дей­ствиях, в том числе и на уровне стратегических решений. Тем не менее, центр не поощряет и не способствует созданию полномасш­табных служб на местах, т.е. отделов, например, стратегического развития, подготовки и переподготовки кадров, юридической и па­тентной работы, НИОКР, маркетинга, транспорта и дистрибьюции. В головном офисе, или штаб-квартире, компании сосредоточены наи­более хорошо подготовленные и талантливые сотрудники служб центрального аппарата, обеспечивающие синергический эффект.

Таким образом, высококачественные профессиональные ус­луги оказываются зарубежным подразделениям компании с макси­мумом экономической эффективности и в русле общей стратегии международной компании. Подобный «зонтичный характер» позво­ляет головному офису (материнской компании) разрешать извест­ное диалектическое противоречие организационно-управленческой макроструктуры международной компании. Это - противоречие между объективным, диктуемым особенностями локальных рын­ков, требованием адаптации маркетинговых программ и автономии ее подразделений, с одной стороны, и субъективным стремлением менеджмента материнской компании к централизации управления международной компанией в целом, с другой стороны, подкрепляе­

мым к тому же экономическими выгодами за счет стандартизации маркетинговых программ. Разрешение этого противоречия за счет «зонтика» внутрифирменных научно-технических услуг, обеспечи­ваемых центральным аппаратом, придает особую жизнеспособность и гибкость этой организационно-управленческой макроструктуре.

Основными характеристиками организационной структуры международной компании типа «зонтик» являются:

1. Значительное сокращение числа стратегических задач, определяемых из центра, например, рост объема продаж и прибыли, а также показателей ROI (прибыль на инвестиции). В силу этого локальный менеджмент располагает достаточ- но высокой степенью свободы, чтобы по-своему интерпре- тировать эти укрупненные показатели компании и адапти- ровать свои конкретные задачи к требованиям и условиям" рынка. Иногда это может даже привести к смене типа биз- неса, если будет соответствовать стратегии диверсификации международной компании в целом.

  1. Тенденция к известной автономизации хозяйственной дея­тельности зарубежных подразделений, порождаемая объек­тивно складывающимися условиями местного рынка. Свой вклад дает и субъективная тенденция локального менедж­мента к лидерству, порождаемая стремлением руководителей этих подразделений к созданию собственных служб, соответ­ствующих службам центрального аппарата. Не следует забы­вать и о карьерных мотивациях локального менеджмента.

  2. Тенденция к делегированию на периферию ряда имею­щих стратегический оттенок функций международной ком­пании, например, маркетинг, НИОКР, разработка и внедре­ние инновационных технологий и кадровая политика. Уси­ливается тенденция к дифференциации локальных, парци­альных маркетинговых программ, отражающих дифферен­циацию стратегий подразделений, что на оперативном и так­тическом уровнях может, например, выразиться, соответ­ственно, в изменении организационных форм, а также в из­менениях маркетинговых программ, начиная с товарной под­программы и далее по остальным трем компонентам каж­дого локального маркетинг-микса продавца.

4. Наличие коммуникативных проблем и даже конфликтов по оси «центр-периферия», иногда усугубляемых националь­но-этнической принадлежностью топ-менеджеров. Многие международные компании выбирают в качестве сво­ей организационно-управленческой макроструктуры именно «зон­тик» в силу его маркетинговой гибкости, проявляющейся в том числе и при решении указанных проблем. Здесь имеется возмож­ность автономии зарубежных подразделений и поле стратегичес­кой деятельности для локальных менеджеров, что повышает их мотивацию к труду. Однако у зарубежных подразделений выраба­тывается тенденция к обособленности, а в рамках ветвления об­щей организационно-управленческой макроструктуры «материн­ская -дочерние компании» эта дифференциация имеет значитель­ную затратную составляющую. Несмотря на то, что «зонтик», бу­дучи лучше адаптирован к локальным требованиям зарубежных рынков, обеспечивает больший объем продаж по показателям чи­стой прибыли и прибыли на инвестированный капитал, он, как правило, уступает макропирамиде. Абсолютный приоритет пос­ледней, конечно, не может быть установлен, поскольку она по при­роде пригодна лишь для массовых товаров (глобальных брэндов), обслуживающих базовые потребности потребителей и позволяю­щих довольно легко осуществить их глобализацию.

Можно отметить, что «зонтик» имеет два изначально прису­щих ему недостатка. Во-первых, автономия может приводить к ис­тощающей собственные ресурсы конкуренции между компаниями-сестрами, подконтрольными одной и той же материнской компа­нии. Во-вторых, зарубежные подразделения часто теряют доверие к эффективности и профессионализму служб центрального аппара­та. Помимо субъективных причин, порождаемых все той же авто­номией и стремлением локального менеджмента к независимости, есть и причины объективные. Эти службы, заполучив постоянную клиентелу в виде зарубежных подразделений материнской компа­нии и оказавшись вне конкуренции, невольно и закономерно сни­жают качество своей работы. Кроме того, недостаточно хорошо зная потребности и особенности функционирования локальных зарубеж­ных рынков, центральный аппарат пренебрегает «внутренним, или интернальным, маркетингом (internai marketing)», предназначенным,

в частности, для выявления оптимальных способов удовлетворе­ния потребностей своих же зарубежных подразделений и установ­ления оптимальных товарно-денежных потоков внутри самой ме-зоэкономической структуры, которую и представляет собой лю­бая международная компания заметных размеров.

Таким образом, организационно-управленческая макро­структура «зонтик» предстает эффективным и гибким средством для проведения децентрализованной дифференцированной мар­кетинговой стратегии международной компании. Каждое зарубеж­ное подразделение этой структуры относительно свободно в сво­их стратегических решениях. Основные ограничения этой свобо­ды - общая стратегия и контроль со стороны материнской компа­нии. В частности, под контролем остается кадровая политика по ключевым фигурам локального менеджмента.

Материнская компания, или, как ее в этом контексте иногда называют, «большой брат», обеспечивает для дочерних компаний ряд профессиональных услуг, которые часто нецелесообразны на уровне зарубежных подразделений. Сама природа этой структуры такова, что она хорошо реагирует на локальную идиосинкразию и ксенофобию, поскольку опирается непосредственно на зарубеж­ные локальные рынки. Даже если эта структура и вызывает до­полнительные затраты на дифференциацию по сравнению с мак­ропирамидой, то в эпоху растущей социальной ответственности бизнеса она имеет дополнительные привлекательные стороны для международных компаний. Такую макроструктуру демонстриру­ет множество крупных и средних международных компаний.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]