
- •Тема 12
- •Ключевые термины
- •12.1. Введение в международный маркетинг
- •12.1.1. Предмет, функции, задачи международного маркетинга
- •12.1.2. Цели международного маркетинга
- •12.1.3. Концепции международного маркетинга
- •12.2. Планирование международного маркетинга
- •12.3. Изучение среды международного маркетинга
- •12.3.1. Система международной торговли
- •12.3.2. Экономическая среда международного маркетинга
- •12.3.3. Политико-правовая среда международного маркетинга
- •14.3.4. Социокультурная среда международного маркетинга
- •12.4. Маркетинговые исследования в международном маркетинге
- •12.5. Международная сегментация 12.5.1. Понятие международной сегментации
- •12.5.2. Подходы к международной сегментации
- •12.6. Особенности комплекса маркетинга
- •12.6.1. Стратегии адаптации комплекса маркетинга
- •12.6.2. Стратегии стандартизации комплекса маркетинга
- •12.7. Особенности товарной политики в международном маркетинге
- •12.7.1. Особенности товарной политики на зарубежных рынках
- •12.7.2. Жизненный цикл товара и его особенности на зарубежных рынках
- •2. Международный синхронный или спорадический жизненный цикл
- •12.7.3. Упаковка товаров как составляющая товарной политики
- •12.7.4. Использование штриховых товарных кодов в международном маркетинге
- •12.7.5. Особенности международной торгово-марочной практики
- •12.7.6. Международная защита торговых марок и торговых знаков
- •12.8. Международное ценообразование и ценовая политика на внешнем рынке
- •12.8.1. Ценовая политика в международном маркетинге
- •12.8.2. Виды цен, используемых во внешнеторговых операциях
- •12.8.3. Способы включения транспортных расходов в цену продукции
- •12.8.4. Демпинговые цены и антидемпинговое законодательство
- •12.8.5. Антидемпинговое разбирательство
- •12.9. Международная система распределения
- •12.9.1. Два уровня политики распределения в международном маркетинге
- •12.9.2. Каналы распределения, их функции. Выбор канала
- •12.9.3. Особенности организации политики распределения на внешнем рынке
- •12.10. Особенности коммуникационной политики в международном маркетинге
- •12.10.1. Особенности рекламы в международном маркетинге
- •Стандартизация и адаптация рекламы
- •12.10.2. Особенности ря в международном маркетинге
- •12.10.3. Особенности стимулирования сбыта в международном маркетинге
- •12.10.4. Особенности личных продаж в международном маркетинге
- •12.11. Организация международного маркетинга
- •Интергломерат
12.10.3. Особенности стимулирования сбыта в международном маркетинге
Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, стимулирование посредников и сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала
Выбирая способы стимулирования сбыта, следует оценивать поведенческие особенности потребителей и инфраструктуру зарубежного рынка.
12.10.4. Особенности личных продаж в международном маркетинге
Существуют следующие виды личных продаж: 1) творческая продажа — поиск потенциальных заказчиков, изучение их запросов при личном общении, аналитическая оценка сложившейся ситуации, проведение презентации и переговоров с заказчиком, заключение сделки, развитие долговременных отношений;
миссионерская продажа - разновидность творческой продажи, отличающаяся тем, что агент находит выгодных посредников среди местных специалистов и поддерживает с ними постоянные контакты;
техническая продажа - личная продажа посредством компьютерных систем;
продажа конечному потребителю - личная продажа, осуществляемая коммивояжером непосредственно при контакте с покупателем.
В продаже конечному потребителю существует 2 типа коммивояжеров:
косвенные агенты не нанимаются непосредственно компанией, а потому и не контролируются ею;
прямые агенты, нанимаемые самой компанией, и работающие непосредственно на нее.
В свою очередь, среди прямого типа коммивояжеров, можно выделить:
местных коммивояжеров, работающих в своей стране на иностранную компанию;
экспатриированных агентов, которые нанимаются для работы за рубежом по признаку национальности;
космополитических агентов, иностранных граждан, нанятых для работы в третьей стране.
12.11. Организация международного маркетинга
Все организационное многообразие занятых международным бизнесом фирм сводится к трем основным организационно-управленческим макроструктурам:
макропирамида (macropyramid);
«зонтик» («umbrella»);
интергломерат (interglomerate).
Макропирамида
М
акропирамида
(рис. 12.6) представляет собой международную
(глобальную) компанию, располагающую
четко выраженным стратегическим центром,
из которого вырабатываемые в
централизованном порядке решения
по стратегическому планированию
распространяются на другие подчиненные
подразделения (например, дочерние
предприятия, филиалы, подконтрольные
через механизм холдингового участия
зарубежные предприятия).
Графически эта особенность выражается в том, что «парциальные пирамиды», отображающие зарубежные подразделения компании, имеют усеченную форму, то есть у них «срезана вершинка», представляющая уровни принятия стратегических решений по внешнеэкономической деятельности во всех секторах маркетинг-менеджмента. Несмотря на то, что информационные потоки между штаб-квартирой и зарубежными подразделениями имеют дуплексный характер, стрелки здесь указаны лишь в одну сторону, а именно: от стратегического уровня штаб-квартиры головной компании на оперативный уровень ее подразделений. На практике, как бы ни назывались должности руководителей зарубежных подразделений (очень часто они именуются президентами), в их ведении находится только контроль за местным управленческим персоналом (менеджментом) и принятие тактических, а иногда оперативных решений.
Перечислим основные характеристики организационной структуры типа макропирамида:
Стратегическое планирование - централизованное.
Локальные менеджеры (начиная от генеральных) должны работать в рамках строгих стандартов, определяющих основные рабочие характеристики подчиненных им зарубежных подразделений.
Деятельность фирмы в целом (то есть всей макропирамиды) ориентирована на результаты.
Маркетинговые усилия головного офиса чаще всего направлены на стандартизацию реального маркетинг-микса.
В человеческих/социальных терминах компания может оказаться маркетингово негибкой; ей часто не хватает эмпа-тии и маркетингового чутья на зарубежных рынках, чтобы эффективно проводить операции в условиях зарубежной локальной маркетинговой среды.
Прочие функции (помимо управленческих), в частности, производство, НИОКР, управление персоналом, также имеют тенденцию быть подведенными под централизованное планирование, несмотря на то, что физически или территориально исполняются они на локальном уровне. Обычным здесь является строгий контроль и директивы из центра, что из-за отсутствия точного знания местных условий часто создает помехи в работе.
Таким образом, после нашего краткого анализа можно сделать вывод, что организационная структура международной компании типа макропирамиды, во-первых, отличается жестким централизованным планированием, а во-вторых, не менее жестким контролем центра за выполнением оперативной и тактической деятельности на зарубежных локальных рынках. В организационно-управленческой системе такого рода наиболее приемлем стратегический подход, заключающийся в стандартизации маркетинг-микса. Последнее позволяет, в принципе, обеспечить достаточно
действенное
и эффективное проведение операций на
внешнем рынке. Однако этот подход, при
котором часто манкируют нюансами
локальной окружающей среды бизнеса,
может безоговорочно позволять себе
только мощная многонациональная
глобальная компания типа Microsoft,
Coca-Cola,
Nestle
(Switzerland),
Freddie
Mac,
Koninkluke
KPN
{Netherlands),
которая
своей деятельностью в рамках мегамаркетинга
ТНК может модифицировать в собственных
интересах маркетинговые макросреду и
мезосреду зарубежных целевых рынков.
Зонтик
Следующей рассматриваемой нами организационно-управленческой макроструктурой является «зонтик» (рис. 12.7), принцип построения которого состоит в дифференцированном подходе штаб-квартиры международной компании к зарубежным целевым рынкам, что предполагает достаточно высокую автономию зарубежных подразделений, в том числе и на уровне принятия стратегических решений. Подход к построению структуры «зонтик» основан на том факте, что современный мировой рынок, несмотря на множество интеграционных процессов, несмотря на практически тотальную глобализацию, все же во многом гетерогенен. Национальные и региональные рынки отличаются друг от друга и часто весьма и весьма сильно.
Сравнивая «зонтик» с макропирамидой, можно отметить, что головная штаб-квартира (центр) фактически мультиплицирована в пределах международной организационно-управленческой макроструктуры, почти стереотипно воспроизводясь в ее подразделениях на зарубежных целевых рынках. Центр сохраняет и в этой структуре за собой лидирующую роль, формулируя общую постановку стратегических задач и обеспечивая помощь, рекомендации и всяческую поддержку своим зарубежным подразделениям.
Можно заметить, что пространственное (географическое) мультиплицирование организационно-управленческой макроструктуры центра выполнено довольно экономно. С одной стороны, каждое зарубежное подразделение достаточно автономно в своих действиях, в том числе и на уровне стратегических решений. Тем не менее, центр не поощряет и не способствует созданию полномасштабных служб на местах, т.е. отделов, например, стратегического развития, подготовки и переподготовки кадров, юридической и патентной работы, НИОКР, маркетинга, транспорта и дистрибьюции. В головном офисе, или штаб-квартире, компании сосредоточены наиболее хорошо подготовленные и талантливые сотрудники служб центрального аппарата, обеспечивающие синергический эффект.
Таким образом, высококачественные профессиональные услуги оказываются зарубежным подразделениям компании с максимумом экономической эффективности и в русле общей стратегии международной компании. Подобный «зонтичный характер» позволяет головному офису (материнской компании) разрешать известное диалектическое противоречие организационно-управленческой макроструктуры международной компании. Это - противоречие между объективным, диктуемым особенностями локальных рынков, требованием адаптации маркетинговых программ и автономии ее подразделений, с одной стороны, и субъективным стремлением менеджмента материнской компании к централизации управления международной компанией в целом, с другой стороны, подкрепляе
мым к тому же экономическими выгодами за счет стандартизации маркетинговых программ. Разрешение этого противоречия за счет «зонтика» внутрифирменных научно-технических услуг, обеспечиваемых центральным аппаратом, придает особую жизнеспособность и гибкость этой организационно-управленческой макроструктуре.
Основными характеристиками организационной структуры международной компании типа «зонтик» являются:
1. Значительное сокращение числа стратегических задач, определяемых из центра, например, рост объема продаж и прибыли, а также показателей ROI (прибыль на инвестиции). В силу этого локальный менеджмент располагает достаточ- но высокой степенью свободы, чтобы по-своему интерпре- тировать эти укрупненные показатели компании и адапти- ровать свои конкретные задачи к требованиям и условиям" рынка. Иногда это может даже привести к смене типа биз- неса, если будет соответствовать стратегии диверсификации международной компании в целом.
Тенденция к известной автономизации хозяйственной деятельности зарубежных подразделений, порождаемая объективно складывающимися условиями местного рынка. Свой вклад дает и субъективная тенденция локального менеджмента к лидерству, порождаемая стремлением руководителей этих подразделений к созданию собственных служб, соответствующих службам центрального аппарата. Не следует забывать и о карьерных мотивациях локального менеджмента.
Тенденция к делегированию на периферию ряда имеющих стратегический оттенок функций международной компании, например, маркетинг, НИОКР, разработка и внедрение инновационных технологий и кадровая политика. Усиливается тенденция к дифференциации локальных, парциальных маркетинговых программ, отражающих дифференциацию стратегий подразделений, что на оперативном и тактическом уровнях может, например, выразиться, соответственно, в изменении организационных форм, а также в изменениях маркетинговых программ, начиная с товарной подпрограммы и далее по остальным трем компонентам каждого локального маркетинг-микса продавца.
4. Наличие коммуникативных проблем и даже конфликтов по оси «центр-периферия», иногда усугубляемых национально-этнической принадлежностью топ-менеджеров. Многие международные компании выбирают в качестве своей организационно-управленческой макроструктуры именно «зонтик» в силу его маркетинговой гибкости, проявляющейся в том числе и при решении указанных проблем. Здесь имеется возможность автономии зарубежных подразделений и поле стратегической деятельности для локальных менеджеров, что повышает их мотивацию к труду. Однако у зарубежных подразделений вырабатывается тенденция к обособленности, а в рамках ветвления общей организационно-управленческой макроструктуры «материнская -дочерние компании» эта дифференциация имеет значительную затратную составляющую. Несмотря на то, что «зонтик», будучи лучше адаптирован к локальным требованиям зарубежных рынков, обеспечивает больший объем продаж по показателям чистой прибыли и прибыли на инвестированный капитал, он, как правило, уступает макропирамиде. Абсолютный приоритет последней, конечно, не может быть установлен, поскольку она по природе пригодна лишь для массовых товаров (глобальных брэндов), обслуживающих базовые потребности потребителей и позволяющих довольно легко осуществить их глобализацию.
Можно отметить, что «зонтик» имеет два изначально присущих ему недостатка. Во-первых, автономия может приводить к истощающей собственные ресурсы конкуренции между компаниями-сестрами, подконтрольными одной и той же материнской компании. Во-вторых, зарубежные подразделения часто теряют доверие к эффективности и профессионализму служб центрального аппарата. Помимо субъективных причин, порождаемых все той же автономией и стремлением локального менеджмента к независимости, есть и причины объективные. Эти службы, заполучив постоянную клиентелу в виде зарубежных подразделений материнской компании и оказавшись вне конкуренции, невольно и закономерно снижают качество своей работы. Кроме того, недостаточно хорошо зная потребности и особенности функционирования локальных зарубежных рынков, центральный аппарат пренебрегает «внутренним, или интернальным, маркетингом (internai marketing)», предназначенным,
в частности, для выявления оптимальных способов удовлетворения потребностей своих же зарубежных подразделений и установления оптимальных товарно-денежных потоков внутри самой ме-зоэкономической структуры, которую и представляет собой любая международная компания заметных размеров.
Таким образом, организационно-управленческая макроструктура «зонтик» предстает эффективным и гибким средством для проведения децентрализованной дифференцированной маркетинговой стратегии международной компании. Каждое зарубежное подразделение этой структуры относительно свободно в своих стратегических решениях. Основные ограничения этой свободы - общая стратегия и контроль со стороны материнской компании. В частности, под контролем остается кадровая политика по ключевым фигурам локального менеджмента.
Материнская компания, или, как ее в этом контексте иногда называют, «большой брат», обеспечивает для дочерних компаний ряд профессиональных услуг, которые часто нецелесообразны на уровне зарубежных подразделений. Сама природа этой структуры такова, что она хорошо реагирует на локальную идиосинкразию и ксенофобию, поскольку опирается непосредственно на зарубежные локальные рынки. Даже если эта структура и вызывает дополнительные затраты на дифференциацию по сравнению с макропирамидой, то в эпоху растущей социальной ответственности бизнеса она имеет дополнительные привлекательные стороны для международных компаний. Такую макроструктуру демонстрирует множество крупных и средних международных компаний.