2.2.2. Современные тенденции в развитии

организаций. Новые типы организаций

В последние годы наблюдаются новые мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая из них - это принципиальное снижение значи­мости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным горизонтальным структурам, ха­рактеризующимся значительной автономностью. Имеет место примат территориального, горизонтального системообразования, саморазвития и самоуправления и, соответственно, менеджмента по горизонтали.

Прозрачность, открытость современных ор­ганизаций способствует:

• привлечению к совместной деятельности потенциальных инвесторов и деловых партнеров;

• распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информаци­онных технологий, использованию данных научных исследова­ний и передового опыта;

• повышению профессионального уровня персонала организаций;

• налаживанию организациями внешнеэкономических связей;

• соблюдению хозяйствующими субъектами законода­тельных и нормативных актов;

• информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабаты­ваемой ими продукции, услугах.

Это, в конечном счете, способствует повышению конкурен­тоспособности организаций, повышению эффективности их дея­тельности.

Формирование в России рыночных отношений и принци­пиально новые условия самоорганизации «спровоцировали» не­которое ускорение процессов саморазвития мягких систем и «размягчение» сложившихся в предыдущие годы жестких (ие­рархических) и гибких (программно-целевых) структур, хотя и горизонтальные структуры на практике реализуются еще весьма незначительно, что можно объяснить их самоорганизующимся (не регламентируемым сверху) началом. В перспективе, очевидно, они будут преобладать в российской экономике. Однако отечественное законодательство, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких иерархических и особенно самоорганизующихся мягких горизонтальных структур, что требует значительной корректировки существующих подходов.

В последние годы наблюдается хроническая прозрачность границ организаций как самоорганизующихся систем, что создает по существу «безграничность» систем, границы которых опреде­лить практически невозможно. Это создает хроническую нерав­новесность систем, так как ресурсы текут внутрь и наружу систе­мы, выводя тем самым маятник системы из равновесия.

Последние десятилетия характеризуются также существен­ной информатизацией общества. Это разрушило замкнутость организаций и сделало малоэффективными те из них, которые ис­пользовали структуры, обеспечивающие это качество (механи­стические, корпоративные). Одновременно с этим информатиза­ция способствовала образованию организаций, чутко восприни­мающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого яви­лось существенное сближение производителя с потребителем. А что, в свою очередь, заставило производителя более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наи­лучшим образом приспособил свою организацию к новым требо­ваниям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

Указанные процессы находят конкретное проявление в формируемых в последнее время новых типах организаций, к числу которых можно отнести эдхократическую, многомерную, партисипативную, предпринимательскую организации и органи­зацию, ориентированную на рынок.

Эдхократические (от англ. adhocracy) организации характе­ризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстро меняющимся структурам. В этой организации средства достижения целей выбирают исполни­тели. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В такой организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, ее вершина - качественное вы­полнение работы и умение решать проблемы. Ключевые элемен­ты организации:

- работники являются высококвалифицированными экс­пертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- право принятия решений и власть основаны на эксперт­ных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, фи­нансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на экспертных знани­ях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в об­щей работе.

Структура этой организации имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонталь­ные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой ecть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее ра­ботников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности, что определяется уровнем тех­нологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высо­кой и сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская и т.п.

Ранее была рассмотрены матричная модель построения организации. Двумя изме­рениями там были ресурсы и результаты, с ориентацией на кото­рые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Однако за пределами этих организаций остава­лись такие переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединиться работы в ор­ганизации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

Основой такой организации является автономная рабочая группа, обычно получающая статус центра прибыли. Она одно­временно выполняет три задачи:

- обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;

- производство продукта или услуги для конкретного по­требителя, рынка или территории;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

В этой организации бюджеты подразделений разрабатыва­ются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения чле­нов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

В ряде случаев многомерной делается определенная хозяй­ственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре бо­лее крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Несмотря на многие преимущества многомерной организа­ции, даже с ее помощью трудно создать организацию, которая устраивала бы всех ее членов и адекватно мотивировала их дея­тельность. Данная проблема успешно решается, если членам ор­ганизации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Это в корне отличает так называе­мые партисипативные организации от иных.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении: выдвижение предложений, участие в выработке альтернативных проектов решений, выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуще­ствления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

Это придает структуре организации демократический характер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по от­ношению к любому члену организации со стороны вышестояще­го лица. Кроме того, участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Участие развивает и творческое отно­шение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в це­лом. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность.

Предпринимательская организация ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на крат­косрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ре­сурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как в традицион­ных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве ин­дивидуальная компетентность важнее организационной компе­тентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 2.2.9). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функ­ции.

Рис. 2.2.9. Схема предпринимательской организации

Главной обязанностью руководства организации вместо тра­диционного контроля является всемерная поддержка усилий ра­ботников, делающих бизнес. Следующий, снизу уровень организа­ции включает три основных блока. Ключевой из них - это ресур­сы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.), задача его - обеспечение ресурсами усилий работни­ков, делающих бизнес. Второй блок- это подразделения, опреде­ляющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены де­лающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Это небольшие автономные группы ра­ботников, объединенных по видам бизнеса. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями.

Такое построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реа­гировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Повышается мотивиро­ванность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок. по характеру взаимодействия с внешней средой, т.е. рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри органи­зации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией - инди­видуалистский тип. Принципиальным отличием организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредст­венно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

В организации значительные усилия прилагаются для при­способления продукта к потребителю. При этом имеет место час­тое изменение продукта. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, - потре­бителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уров­ней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, роле­вое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Связи в организации формируются больше под воздействи­ем отношений организации с потребителем (процессы), а не от­ношений между функциями. Организация проектируется исходя из потребностей потре­бителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым обычно придается ста­тус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в кото­рых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Общая схема структуры организации строится обычно сле­дующим образом. Наверху организации централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне децентрализуются производственные опера­ции. На нижнем уровне организация группируется по продукто­вому или географическому принципу, с созданием центров при­были, здесь начинается выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями стро­ится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.