2.1.2. Целеполагание и оценка ситуации. Место и роль

миссии в целеполагании организации

В организации приходится решать многие вопросы, в том числе: какие товары или услуги, каким образом, в каком количестве, в ка­кие сроки и для кого производить; по каким каналам товар доводить до потребителя, как стимулировать продажи, каким образом завое­вывать, а затем и отстаивать свой сегмент рынка? Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и от­раслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяй­ственной деятельности.

Формирование целей (целеполагание) относится к важнейшей части методологии менеджмента и является изначальным элементом планирования.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. Производный термин «целеполагание» означает, что «действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием».

Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. С пози­ции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям уп­равления

- во-первых, цели должны быть конкретными и измери­мыми;

- во-вторых, цели должны быть реальными и достижимыми;

- в-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархичными (соподчиненными).

Цели разделяют на общие (главные) и специфические.

Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу, например, для обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки новых направлений развития.

Специфические цели paзpaбaтываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят ха­рактер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации.

Цели также разделяются по времени их достижения на кратко­срочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели - это цели, которые могут быть достигнуты в течение года. Среднесрочные цели - от одного до пяти лет. Долгосрочные цели - свыше пяти лет.

Поскольку цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, постольку для этого необходимо период времени для достижения цели разделить на этапы. На каждом таком этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объеме и в установленные сро­ки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспе­чением для их достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая программа, тактическим инструментом которой может быть бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и ис­ходят из миссии организации.

Миссия организации - это главная цель организации, ради ко­торой она создана и которая характеризует определенный(е) вид(ы) ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направ­ления деятельности для определения главной цели и стратегии орга­низации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, техно­логиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.

Место и роль миссии в формировании и представлении про­цесса целеполагания современной организации определя­ются ее позиционированием на высшем, завершающем, глобаль­ном уровне, прямо ориентирующем построение и осуществление всего процесса на свое выполнение.

Схематически такое главен­ствующее положение и его направляющее воздействие на процесс целеполагания достаточно строго и последовательно можно пред­ставить следующим образом (рис. 2.1.1).

На основе иерархии выстраиваются самые разнообразные кон­струкции целеполагания, например такие, как древо цели (рис. 2.1.2). Стано­вясь базовой конфигурацией для разработки и применения кон­кретного варианта для реально действующей организации, оно четко определяет иерархию, соотношение, приоритет и вза­имную подчиненность составляющих целеполагания.

Высший уровень древа определяет глобальная цель формирова­ния, функционирования и развития организации. Это и есть то наивысшее в социально-экономическом плане состояние, к эффек­тивному достижению которого стремится организация в целом.

Рис. 2.1.1. Иерархия целеполагания и миссия организации

Стратегия формируется путем разработки и постановки комплек­са целей, определяющих перспективные направления функциониро­вания и развития организации на достаточно четко обозначенное и прогнозируемое будущее. Реализация стратегических целей зависит от постановки и выпол­нения тактических целей, определяющих конкретные программные действия текущего периода, к которым можно приступить уже в дан­ный момент. На тактическом уровне это может быть, например, раз­работка и использование инноваций в технологии или управляющих системах, проведение конкретных мероприятий по обеспечению подбора и оценки персонала, осуществление программ повышения квалификации и т.д. Так­тические цели развертываются в цели оперативного уровня, выполнение которых, как правило, четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными периодами или сроками необхо­димого решения задач или функционирования систем. Например, составление срочных прогнозов, осуществление разовых действий, регламентирование использования резервных ресурсов, формирова­ние заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование и т.п.

На следующем уровне, максимально приближенном к производ­ству, ставятся и реализуются локальные цели. Они ограничены в пространстве и зависят от конкретных мест действия, предметных, объектных, местных, специфических особенностей формирования функционирования и развития организации. Например, проверка работы регионального представительства или проведение презен­тации в местном филиале.

Детализация частных целей может осуществляться в любых подразделениях, где регулярно ставятся и решаются значительные мас­сивы разовых проблем функционирования и развития организации. К ним относятся внеплановая замена, ликвидация послед­ствий, выполнение отдельных поручений, т.е. решение самых раз­нообразных частных проблем. Эти цели могут неограниченно объ­единяться, разъединяться, пересекаться между секторами в рамках единого дерева цели, являющегося структурированной основой процессов разработки, принятия и достижения целей организации.

Рис. 2.1.2. Модель древа цели организации

Важнейшей особенностью проектирования такого древа целей является то, что отдельные сектора, направле­ния и векторы переплетаются, со­ставляя следующую сложнейшую конфигурацию.

Дж. Моррисей сформулиро­вал признаки, которые характеризуют корректную формулировку целей: «В обычных условиях хорошая формулировку целей отвечает следующим признакам:

1) она начинается с глагола в неопределен­ной форме в повелительном наклонении, характеризующего выпол­няемые действия;

2) конкретизирует требуемый конечный результат;

3) конкретизирует заданный срок достижения цели;

4) конкретизи­рует максимальную величину допустимых затрат;

5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;

6) оговаривает только «когда» и «как» это должно быть сделано;

7) непосредственно отвеча­ет целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

8) понятна всем, кто бу­дет работать для ее достижения;

9) реальна и достижима, но не лег­ка;

10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

11) реализуема в пре­делах наличного или гарантируемого объема ресурсов;

12) исключа­ет или минимизирует возможность двойной ответственности за ре­зультаты совместных работ;

13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;

14) совпада­ет с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;

15) зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у руководителя или подчиненных;

16) согласована управля­ющим в личной беседе с подчиненным».

Таким образом, целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т.е. выявить степень целеосуществления.