1.4.4. Типы руководителей

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных типа) предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Вот как она выглядит:

1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является профессионалом, знающим, как достичь постав­ленной цели, и добивающимся ее любой ценой. Он боится потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому полностью сосредоточивает в руках власть, принимает все решения самостоятельно и никогда их не пересматривает, не признает чужих мнений и советов; навязывает подчиненным свою волю, постоянно вмешивается в их дела и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужно быстро принимать решение. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект. В перспективе же их действия могут вызвать кризис, ибо репрессивные методы вызывают у подчиненных протест, нежелание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии. Он постоянно изучает их интересы и ожидания, образ мышления, на основе чего принимает, по возможности, устраивающие всех решения. Такой менеджер не спешит проявлять инициативу и избегает решительных действий, поскольку не любит нарушения привычного жизненного уклада. Он сглаживает проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно), охотно поощряет и поддерживает подчиненных, стремится быть на дружеской ноге со всеми; формирует благоприятный климат. Но при этом снижается требовательность к людям, а, следовательно, эффективность работы.

3) Руководитель, ни на что не ориентированный, просто стремится сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать. Он не проявляет активности, уклоняется от принятия самостоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним он предоставляет свободу и возможность проявлять некоторую инициативу (если за это не нужно нести ответственность), сам же избегает конфликтов и ни во что не вмешивается. Чаще всего такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа ищет стабильности, избегает открытых столкновений, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, стремится к тому, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих и не выделяться из общей массы. Решает проблемы на основе компромисса, жертвуя убеждениями ради дела. Людьми не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий. Он поддерживает неформальные отношения с каждым, что помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5) Менеджер, осуществляющий синтез приоритетов, привлекает стратегически мыслящих работников, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом. Такой руководитель уверен в своих силах, энергичен, решителен, находится в процессе постоянного поиска, концентрирует внимание на реальных проблемах, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой» (рис. 1.4.3). Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей:

1. Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов, описанных выше. Это - диктатор, снисходительный, но одновременно подав­ляющий энтузиазм, наставляющий и оказывающий давление, пока люди не пой­мут, что от них хотят, заигрывающий и протежирующий покорным, щедро их воз­награждающий. Для виду он предоставляет подчиненным полномочия, но решения принимает единолично. Путем привлечения лояльных сотрудников такой руководитель создает надежный коллектив, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

9	1.9 Руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве				9.9 Руководитель осуществляет синтез приоритетов
8
7
6
5			5.5 Руководитель промежуточного типа
4
3	1.1 Руководитель ни на что не ориентированный				9.1 Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям
2
1
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ориентация на создание организационно-технических условий производства

Рис. 1.4.3. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутона

9.9 самый замечательный руководитель

2. Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства. Не имея твердых убеждений, он действует непредсказуемо, лишь бы выделиться, угодить руководству и извлечь выгоду для себя. От подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству, и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

3. Фасадист ради достижения своих целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью корыстных советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга и даже наказывая чужими руками. Реальные проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки для отступления.