Принцип 3: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota

В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку».

Toyota вкладывает в людей свой капитал, поэтому в компании работают преданные делу сотрудники, которые ежедневно приходят на работу вовремя и постоянно совершенствуют рабочий процесс.

Toyota стремится создавать сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры.

Основные принципы работы с человеческими ресурсами в Toyota:

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры. Главное, чтобы при воспитании незаурядных людей и формировании рабочих групп имела место та или иная форма уважения к человеку

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

В АвтоВАЗе, по сравнеию с компанией Toyota не придерживаются данных принципов. Российским компаниям всегда было проще «переманить» к себе потенциального и незаурядного работника или руководителя, чем воспитать его у себя. И от этого надо отходить, нужно менять корпоративную культуру и философию компании, больше уделять внимания собственным кадрам и потенциальным работникам, воспитывать собственных лидеров.

Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мановению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих лет последовательного применения твердых принципов. Такой подход включает фундаментальные элементы теории Маслоу. Сотрудники должны чувствовать, что их положение стабильно и надежно, и ощущать себя частью команды.

Заключение

Компания Toyota разрабатывала философию своего производства десятилетиями, это плод ума нескольких поколений руководителей компании.

Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Рассмотренные в данной работе принципы – это лишь малая часть того, что может изменить функционирование компании АвтоВАЗ в лучшую сторону. Нельзя забывать, что все изменения на практике могут занять годы.

Конечно нужно и учитывать российские реалии, менталитет и т.д. Не обязательно полностью повторять все идеи улучшения производства, которые использует компания Toyota, необходимо осознать, как действуют эти принципы и внедрять их, учитывая специфику производства. Но при правильном использовании данных принципов все затраты текущего периода обязательно окупятся в будущем.