Принцип 2: Используй систему вытягивания, чтобы избежать перевоспроизводства.

При организации движения материального потока можно выделить два подхода:

I) системы, движение материального потока в которых основано на принципе «выталкивания» материальных ресурсов предыдущим производственным звеном на последующее на всем пути их продвижения в цепи поставок;

2) системы, движение материального потока в которых основано на принципе «вытягивания» материальных ресурсов последующим производственным звеном с предыдущего на всем пути их продвижения в цепи поставок.

Компания Toyota использует вторую систему. Подход японской компании не предусматривает управления запасами, он нацелен на их устранение. С самого начала Toyota ориентировалась на систему вытягивания запасов с учетом текущего потребительского спроса, предпочитая ее системе выталкивания, которая пытается предугадать спрос. Вытягивание в подходе Toyota — это идеальное состояние производства «точно вовремя»: давать потребителю который может пониматься как очередная стадия производственного процесса) то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Для этих целей Toyota разработала систему «канбан», и ее назначение — управлять потоком материала, обеспечивая бесперебойное функционирование системы «точно вовремя». Используя канбан, в компании тщательно отслеживают и координируют расход и пополнение тысяч деталей и инструментов, разрабатывают конкретные графики пополнения и правила подачи сигнала к пополнению, подсчитывают максимально допустимое количество запасов и т.п

. Поставки осуществляются часто, небольшими партиями и строго по графику. Производственная стратегия в тянущей системе направлена на изменение спроса, т.е. осуществляется концепция «гибкого» производства. Планирование производства осуществляется со стадии сборки (или распределения).

Компания АвтоВАЗ же напротив, использует систему выталкивания.

Выталкивающая» система с централизованным планированием предполагает, что каждый производственный участок получает конкретные задания на плановый период (это могут быть комплекты деталей) и отчитывается о его выполнении перед централизованной системой управления предприятием.

Результаты своей работы каждое производственное подразделение передает на склад. При таком планировании и участок, и централизованную систему управления интересуют только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждое отдельный участок при таком виде планирования существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с изделиями, которые он отправляет на промежуточный склад, и есть ли там остатки продукции предыдущего месяца. При наличии остатков на складе возникает избыток запасов в системе, при задержке с пополнением запасов возникает дефицит, способный остановить производственный процесс.

При возникновении изменений, например, спроса или поставок, планы должны оперативно пересматриваться, что резко увеличивает трудоемкость плановой работы.

Внедрение системы тянущего типа, дало бы АвтоВАЗу несколько преимуществ:

1) устранить перепроизводство — главную при­чину потерь;

2) увеличить маневренность производства, с тем чтобы лучше реагировать на изменения потре­бительского спроса;

3) упростить процесс снабжения;

4) интегрировать все производственные процес­сы, привязав их к потребностям потребителей

Опыт лидирующих производителей автомобилей показывает, что подобного рода изменения способны вывести производство на новый уровень.

Однако общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает – изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта.