2) Масштаб управляемости и контроля в организации.
При проектировании организаций происходит формирование людей и работ. Надо знать, сколько людей может быть объединено под одним руководителем.
Если количество подчинённых увеличивается в арифметической прогрессии, то число возможных межличностных отношений – по экспоненте, так как руководители имеют дело с тремя типами контакта:
- прямые двухсторонние (руководитель – подчинённый)
- прямые множественные (руководитель – 3 и более подчинённых)
- комбинации тех и других (отношения между подчинёнными)
Между сотрудниками существует множество связей.
Для определения масштаба управляемости используется ситуационный анализ и
рассматриваются следующие факторы:
- схожесть работ
- территориальная удалённость
- сложность работ
- уровень подготовки подчинённых (их профессионализм)
- требования к руководству
- степень ясности в делегировании прав и ответственности, в чёткости целей
- степень стабильности и объективности оценки результатов
- техника коммуникаций (какой механизм используется для передачи информации, для контакта)
Считается, что у высшего звена количество подчинённых не должно превышать 7-10 чел., у нижнего – 20-30 чел.
Следующие рекомендации по выбору масштаба управляемости (производство)
Ограничение масштаба управляемости приводит к росту иерархичности.
При узком масштабе управляемости руководству легче осуществлять контроль над подчинёнными и обмениваться информацией.
Недостаток – руководство вмешивается в дела подчинённых.
Большой уровень иерархии делает работу более дорогой.
Широкий масштаб управляемости:
Достоинства: руководитель должен делегировать свои полномочия, чтобы загрузить рабочих,
подбирается квалифицированная команда.
Недостатки: работает эффект «бутылочного горла» (к руководителю трудно попасть), от руководителя требуется высокая квалификация, последнее слово – за ним.
Ограничение численности: знание по имени (max. 100 чел.), знание в лицо (max. 800 чел.).
Билет 15
1) Анализ внутренней среды организации. «Срезы» внутренней среды.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда – часть общей среды, находящаяся в рамках организации.
Внутренняя среда имеет ряд срезов:
- кадровый (взаимодействие между управленцами и рабочими)
- организационный (организационные процессы и структура управления, нормы, нормативы, правила, права, ответственность, иерархия)
- производственный (изготовление техники, складское снабжение и т.д.)
- маркетинговый (реализация продукции, стратегия продвижения продукта)
- финансовый (поддержание ликвидности предприятия, прибыли, создание инвестиционных возможностей)
- организационная культура, определяет взаимоотношение между организацией и клиентами. Быстрое продвижение по служебной лестнице говорит о слабой культуре предприятия
Далее необходимо выявить угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны самой организации. Для анализа среды используется метод SWOT (сила-слабость- возможности-угрозы), который устанавливает связь между силой и слабостью как организации, так и внешними угрозами т возможностями.