1.Понятие, функции, объекты и классификация инноваций. Инновации – это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке. Инновация выполняет следующие три функции: воспроизводственную, инвестиционную, стимулирующую. Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства. Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке, создает предпринимательскую прибыль, которая выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса и может направляться на расширение объемов производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и финансовой деятельности, что и составляет содержание воспроизводственной функции инновации. Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Этот капитал может направляться на финансирование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций, что и составляет содержание инвестиционной функции инновации. Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует целевой функции любого коммерческого хозяйствующего субъекта. Это совпадение служит стимулом предпринимателя к новым инновациям; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять более современные приемы управления финансами (реинжиниринг, брэнд-стратегия, бенчмаркинг и др.), что составляет содержание стимулирующей функции инновации. Субъектами инновационной деятельности могут быть любые субъекты предпринимательской деятельности. По выполняемым в процессе инновационной деятельности функциям субъекты могут выступать в роли заказчика, исполнителя инновационной программы, потребителей инноваций. Объектом инновационной деятельности являются все виды новшеств, которые могут быть воплощены в товарах, работах, услугах с тем, чтобы эти продукты могли считаться новыми или усовершенствованными, то есть приобрели статус инноваций. Объектами инновационной деятельности могут быть: объекты интеллектуальной собственности (изобретения, полезные модели, промышленные образцы и др.); средства индивидуализации лиц и товаров (фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания, наименование места происхождения товаров); результаты законченных научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических работ и экспериментальных разработок и др. Инновации классифицируются по следующим признакам: значимость (базисные, улучшающие, псевдоинновации); направленность (заменяющие, рационализирующие, расширяющие); место реализации (отрасль возникновения, отрасль внедрения, отрасль потребления); глубина изменения (регенерирование первоначальных способов, изменение количества, перегруппировка, адаптивные изменения; новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род); разработчик (разработанные силами предприятия, внешними силами); масштаб распространения (для создания новой отрасли, применение во всех отраслях); место в процессе производства (основные продуктовые и технологические, дополняющие продуктовые и технологические); характер удовлетворяемых потребностей (новые потребности, существующие потребности); степень новизны (на основе нового научного открытия, на основе нового способа применения к давно открытым явлениям); время выхода на рынок (инновации-лидеры, инновации-последователи); причина возникновения (реактивные, стратегические); область применения (технические, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные и т.д.)

2.Инновационная деятельность предприятия. Инновационная деятельность предприятия есть система мероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для удовлетворения, как индивидуального спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом. В принятии решении об осуществлении инновационной деятельности предприятий решающую роль играют маркетинговые исследования различных рыночных сегментов, для которых предназначена новая продукция. Среди основных направлений маркетинговых исследований рынка новшеств должны быть товары, т. е. предлагаемые к приобретению покупателям новые продукты, услуги, технологии, информация или другая инновация. При этом следует учитывать жизненный цикл инноваций, который представляет собой период времени от зарождения идеи до практического внедрения новшества. Жизненный цикл инноваций охватывает четыре этапа. На первом этапе осуществляются фундаментальные исследования в научных организациях, в результате которых формируются новые научные познания. Для второго этапа характерны прикладные и экспериментальные исследования, имеющие практическую направленность. На данном этапе велика вероятность получения отрицательных результатов, поэтому разработки новшеств носят нередко рисковый характер. На третьем этапе подготавливается конструкторско-технологическая документация, а промежуточные результаты инноваций представляются опытными образцами новых изделий, опытным использованием новых технологий. Четвертый этап — коммерциализация новшества — продолжается от момента запуска его в производство до появления на рынке в качестве товара. Жизненный цикл товара завершается исчезновением этого товара с рынков сбыта. Рынок новшеств, который можно рассматривать как своеобразный рыночный сегмент, выполняет ряд функций: информационная функция (собирает и обрабатывает громадный объем первичной информации о состоянии рыночной среды и выдает обобщенные показатели, необходимые предпринимателю для принятия решения), посредническая функция (в условиях нормальных рыночных отношений и развитой конкуренции потребитель может выбрать приемлемого для него поставщика, а продавец, в свою очередь, устраивающего его покупателя), ценообразующая функция (в результате взаимодействия продавцов и покупателей рынок устанавливает на товары взаимоприемлемые цены, отражающие общественно необходимые затраты труда и побуждающие производителя новшеств находить пути для снижения издержек производства) , регулирующая функция (благодаря регулирующей функции формируется оптимальная структура экономики, развивается конкуренция производителей новшеств), санирующая функция (жесткая конкурентная борьба позволяет экономике избавиться от экономически слабых, хронически «больных», неперспективных предпринимательских структур и открыть путь высокоэффективным хозяйственным единицам, уделяющим должное внимание инновационной деятельности).

3.Виды эффектов, обеспечиваемых инновациями. Эффект инноваций — своеобразный продукт, следствие нововведения, являющийся составной частью и основой эффекта производства, но выражается не в увеличении объемов производства, а в экономии рабочего времени, преобразовании труда, отдельных сторон жизнедеятельности и существования человека. Различают следующие виды эффекта: информационный; ресурсный; экологический; социальный; экономический. Информационный эффект заключается в накоплении новых знаний, трудовых навыков, передового технологического и организационного опыта. Ресурсный эффект связан с возмещением дефицитных ресурсов, вовлечением в хозяйственный оборот ранее не используемых ресурсов. Показателями ресурсного эффекта являются высвобождение рабочей силы, комплексность использования сырья и др. Экологический эффект может быть положительным и отрицательным. Он оценивается изменением состояния окружающей среды в результате технических нововведений. Социальный эффект находит свое выражение в сокращении тяжелого физического труда, увеличении свободного времени, повышении материального и культурного уровня жизни народа, в охране здоровья и др. Экономический эффект подразделяют на три вида: 1. Экономия общественного труда, 2. Объемный экономический эффект, 3. Структурный экономический эффект. Экономия общественного труда проявляется в снижении себестоимости единицы продукции, работ и услуг, эксплуатационных затрат, удельных капитальных вложений. Объемный экономический эффект связан с удовлетворением новых общественных потребностей, возрастанием на этой основе объема реализации, массы прибыли и национального дохода. Структурный экономический эффект обусловлен сдвигами в распределении ресурсов между различными сферами приложения труда, территориями, отраслями.

4. Понятие и содержание инновационного процесса. Инновационный процесс - позитивное, качественно новое изменение, направленное на существенное улучшение результативности какого-либо процесса, способное принести определённый положительный эффект адекватно приложенным усилиям и затратам на введение новшества, затрагивающее постановку целей, определение задач, условий, содержания, методов и форм новой деятельности. Можно выделить три основные фазы инновационного процесса: исследовательская фаза или формирование концепции продукта; проектирование нового продукта; освоение производства нового продукта и продвижение его на рынок. На первой фазе — фазе формирования концепции продукта проводится комплексный анализ экономической и научно-технической информации о возможном спросе на новую продукцию, ситуации на рынках, конкурентных позициях других производителей, научных и технических возможностях и ограничениях в развитии продукта, экономическом и научно-техническом потенциале предприятия. Результатом первой фазы инновационного цикла должен стать вывод об экономической целесообразности, технической возможности и основных параметрах нового продукта. Совокупность этих выводов принято называть концепцией продукта. На второй фазе инновационного процесса осуществляется собственно проектирование нового продукта. Основная задача этой фазы заключается в детальной инженерной проработке нового изделия. Она включает проведение необходимых исследований, выполнение опытно-конструкторских разработок, изготовление и испытание опытных образцов новой продукции и разработку детальных чертежей для ее изготовления. Третья фаза инновационного процесса — фаза освоения производства и продвижения нового продукта на рынок заключается в проведении комплекса работ по проектированию нового производства начиная с его технической подготовки, организационного проектирования производственных процессов и включая наращивание производства, достижение проектной мощности и заданной себестоимости. Инновационный процесс завершают работы по продвижению нового продукта на рынок и связанная с этим дистрибьюторская деятельность предприятия.

Инновационные процессы представляют собой крайне специфические объекты управления, требующие использования специальных приемов и методов подготовки и обоснования управленческих решений. Их специфика проявляется в следующем: • комплексный характер процесса, предусматривающий необходимость выполнения большого числа взаимосвязанных разнородных работ — от проведения исследований до продвижения нового товара на рынков; • низкий уровень технологической регламентации процесса вследствие его однократности и не повторяемости; • неопределенный, вероятностный характер процесса и связанные с этим риски его участников; • персонифицированный характер творческого труда участников процесса, определяющий высокую степень зависимости конечных результатов от индивидуальных условий и потенциальных способностей исполнителей; • высокие темпы морального устаревания научно-технической информации, полученной в результате творческого процесса; • нематериальный во многих случаях характер конечных и промежуточых результатов труда, выражающихся в новой научно-технической информации, сложность возникающих в инновационном процессе отношений собственности. В рамках одной организации одновременно, как правило, осуществляется не один, а несколько инновационных проектов по различным изделиям или видам деятельности. Все они независимо от конкретного содержания взаимосвязаны между собой, так как конкурируют по ресурсам, часто направлены на замену уже освоенных в производстве продуктов.

5.Влияние инноваций на конкурентоспособность продукции и спрос. Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия соотносятся между собой как часть и целое. Конкурентоспособность предприятия зависит от конкурентоспособности продукции и от совокупности экономических методов деятельности предприятия, отражающихся на результатах этой деятельности. На уровень конкурентоспособности предприятия важное воздействие оказывают инновации, изменяя элементы системы управления предприятием, формируя ему конкурентные преимущества. Для обеспечения конкурентных преимуществ необходимо выявить факторы, воздействующие на отношение потребителей к предприятию и его продукции. Эти факторы можно систематизировать следующим образом: коммерческие условия; организация сбытовой сети; организация технического обслуживания продукции; представление о предприятии со стороны потребителей; воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение предприятия на рынке. Организационными мерами, направленными на повышение конкурентоспособности предприятия, могут быть следующие: обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке; изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с заменителями; выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами и использование этих результатов; определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик; выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции; нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, особенно инновационной; дифференциация продукции. Следовательно, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия.

Для оценки конкурентоспособности предприятия более предпочтителен подход И.Ансоффа. При данном подходе необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов. И.Ансофф определяет данный показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированную на степень «оптимальности» стратегии предприятия и степень соответствия потенциала предприятия этой оптимальной стратегии. Для определения факторов стратегий и факторов возможностей И. Ансоффом предлагаются наборы типовых факторов и характер их влияния на рост объемов производства и рентабельность предприятия. Если КС = 1, то предприятие сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одним из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей конкурентного статуса равен нулю, то предприятие не получит прибыли. Предлагаются следующие градации конкурентного статуса предприятия: О < КС < 0,4 слабая позиция; 0,5 < КС < 0,7 средняя позиция; ,8 < КС < 1,0 сильная позиция.

6.Понятие, функции, цели, задачи и содержание инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности. Как и для любой другой области менеджмента, для него свойственно: постановка целей и выбор стратегии; четыре стадии цикла - планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство. Целью инновационного менеджмента является изучение методов и технологий управления организацией для обеспечения ее развития и усиления конкурентных позиций на рынке путем создания, освоения и коммерциализации новшеств в различных отраслях экономики. Основными задачами инновационного менеджмента являются следующие: 1) определение тенденций развития научно-технического прогресса в конкретных секторах экономики; 2) организация управления развитием организаций; 3) определение перспективных направлений инновационной деятельности; 4) оценка эффективности инновационных процессов; 5) выявление и оценка рисков, возникающих в процессе создания и использования нововведений; 6) разработка проектов внедрения нововведений; 7) создание системы управления инновациями; 8) формирование благоприятного инновационного климата и условий для адаптации организации к нововведениям; 9) принятие решений, направленных на стимулирование инновационной активности организации; 10) обоснование инновационных решений в условиях неопределенности и риска.

Существуют два типа функций менеджмента инноваций: функции субъекта управления, т. е. субъектом управления будет один или группа работников, проводящих целенаправленное управление функционированием объекта управления; функции объекта управления, т. е. объектом управления в этом конкретном случае будут и инновации, и инновационный процесс, и экономические отношения между всеми задействованными участниками рынка инноваций.

Функции субъекта управления: функция прогнозирования – предполагает разработку на длительную перспективу кардинальных изменений технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и всех его различных систем и подсистем; функция планирования – предполагает объединить в себе весь комплекс работ по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их в жизнь; функция организации – предполагает объединить людей, совместно внедряющих инновационную и инвестиционную программы на базе каких-либо правил и процедур; функция регулирования – воздействие на объект управления для получения состояния стабильности технико-технологической и экономической систем; функция координации – предполагает координацию согласованности работ всех участков системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов; функция стимулирования – предполагает побуждение и стимуляцию работников; функция контроля – предполагает проверку организации в момент внедрения процесса инноваций на разных его этапах, плана создания, реализации инноваций и т. п. Функции объекта управления: рисковое вложение капитала в инновационный проект; организация инновационного процесса при внедрении инновационного проекта; организация продвижения инноваций на рынке.

7. Объекты инновационного менеджмента на предприятии. Объектом инновационного менеджмента на предприятии являются все виды инноваций: объекты интеллектуальной собственности (изобретения, полезные модели, промышленные образцы и др.); средства индивидуализации лиц и товаров (фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания, наименование места происхождения товаров); результаты законченных научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических работ и экспериментальных разработок и др. Также объектом инновационного менеджмента является сам инновационный процесс.

8.Организационно-управленческие структуры инновационно ориентированных предприятий. Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления. Наибольшее распространение получили три из них: линейно-функциональная, матричная и проектная. В основе первой формы лежит структурная специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предприятиях (фирмах) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной. Сущность второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым структурными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделяются специальными полномочиями в деле координации и регулировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту). Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии проектного управления, она предусматривает создание единого временного коллектива специалистов - команды проекта и усиление централизации в управлении реализацией проекта.

Кроме перечисленных структур можно также выделять программно-целевые и гибкие организационные структуры. Виды программно-целевых организационных структур: 1.Программно-целевые (централизованные) – характеризуются полным подчинением всех участников проекта единому органу линейного руководства. Эти структуры имеют преимущество при реализации отдельных проектов, внедряемых более чем на одном предприятии. 2.Координационные – возникают в рамках линейно-функциональных структур, когда туда включаются координационные органы. Основная их задача – использование горизонтальных связей для выполнения работ, включающих в различные инновационные проекты (т.е., интегрированное управление).

9.Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления инновационным процессом на предприятии. Линейно-функциональная форма управления. Характеризуется многофункциональностью внутренней структуры, совпадающей с организационной структурой предприятия. Основу последней составляют тематические и функциональные подразделения, которые специализируются на отдельных видах работ или функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру на основе принципа единоначалия.

Преимущества линейно-функциональной формы управления:1. крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования; 2. возможность концентрации знаний и опыта; 3.удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией; 4. лучшая адаптация молодых.

Недостатки линейно-функциональной формы управления:1. сложность планирования, контроля и оперативного регулирования; 2. большой объем необходимой технической и плановой документации; 3. необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях; 4. низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства; 5. неопределенный характер ответственности; 6. распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений; 7. соперничество между руководителями на линейных уровнях управления.

10. Дивизиональный подход к построению структуры инновационно-активных предприятий. Отличительной особенностью всех разновидностей дивизиональных структур является то, что в них стратегическая и оперативно-тактическая деятельность четко разделены между двумя группами структурных элементов — центральным управлением (штаб-квартирой) и группой отделений, которые могут быть специализированы по различным принципам (продуктовому, региональному и т.д.) В зависимости от степени ориентированности на цели инновационного развития, структуры рассматриваемого типа могут быть разделены на два класса: традиционные дивизиональные структуры и дивизионально-инновационные структуры. Традиционные дивизиональные структуры не предполагают выделения инноваций в качестве важного системообразующего фактора и включают в себя отделения, специализированные по продуктовому или региональному принципу. Осуществление инновационной деятельности в таких структурах обычно идет по линии создания в рамках отделений специализированных инновационных подразделений. Традиционные дивизиональные структуры не являются высоко эффективными с точки зрения инновационного развития предприятия, так как в таких структурах инновационная деятельность носит преимущественно краткосрочный характер, а реализуемые инновационные разработки как правило не являются радикальными. Одним из вариантов решения рассмотренной проблемы, нашедшим свое применение в практической деятельности многих развитых промышленных компаний, стало формирование принципиально иных форм дивизиональных структур, называемых дивизионально-инновационными. Основной отличительной особенностью структур данного типа является то, что в них время (т.е. деление деятельности на текущую и перспективную) является одним из основных факторов организационной дифференциации, сопоставимым с функциональным, продуктовым или региональным принципами специализации отделений. Базовая идея подобных структур состоит в том, чтобы поставить искусственный организационный барьер между текущей и перспективной деятельностью в целях противодействия тенденции отвлечения ресурсов на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным.

Основное достоинство всех разновидностей дивизионально-инновационных организационных структур состоит в организационном обеспечении условий для перспективного развития, что достигается либо путем регулярного обновления экономической и научно-технической стратегии (силами штабных служб и общекорпоративных центров НИОКР), либо с помощью заблаговременного развертывания новых относительно самостоятельных производств.

Вместе с тем, структуры подобного типа имеют ряд существенных ограничений своего эффективного использования. Во-первых, данный тип структур является одним из самых дорогостоящих и поэтому используется только крупными компаниями. Во-вторых, дивизионально-инновационные структуры в наибольшей степени соответствуют потребностям только тех компаний, которые находятся «на повороте» — т.е. значительно меняют свою специализацию или претерпевают быстрый рост и вхождение в новые сферы бизнеса. Для тех же фирм, которые проводят активную, однако не слишком радикальную инновационную политику, структуры подобного типа оказываются излишне громоздкими и дорогостоящими.

11. Матричные организационный структуры управления инновационной деятельностью. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем. Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура применяется для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа. Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует. Достоинства: Четкое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

12.Роль и формы межфирменной кооперации в сфере инновационной деятельности. Межфирменная кооперация является альтернативным вариантом структурной организации инновационной деятельности, отличающимся тем, что здесь не предполагается сохранение за предприятием обязанности самостоятельного выполнения всех стадий инновационных разработок. Основными стимулами кооперации в области инновационной деятельности являются: 1. минимизация собственных издержек каждого из участников разработки за счет его частичного, а не полного участия в финансировании проекта; 2. обеспечение синергии взаимодополняющих ноу-хау партнеров; 3. обеспечение возможности расширения целевых рынков сбыта инновационной продукции каждого из партнеров за счет взаимного освоения рыночных секторов; 4. использование преимуществ специализации: a) минимизация сроков осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет распределения ответственности за их выполнение между партнерами в соответствии со спецификой их инновационного потенциала; b) минимизация вероятности возникновения рисковых ситуаций в ходе осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет выполнения каждой из этих стадий специализированными организациями; 5. расширение спектра полезных свойств создаваемых новшеств за счет обеспечения междисциплинарности проводимых НИОКР; 6. ускорение процессов технологического трансфера за счет формирования между кооперирующимися предприятиями развитых систем информационного обмена.

Кооперация в инновационной сфере может иметь множество различных форм, общая совокупность которых может быть разделена на три направления: a) кооперация промышленных предприятий одной или нескольких смежных отраслей (вертикальная кооперация: ФПГ, холдинги; горизонтальная: ассоциации, консорциумы); b) кооперация промышленных предприятий с научными и исследовательскими организациями (такого рода кооперация обычно протекает в двух основных формах: в форме реализации совместных исследовательских программ и в форме создания совместных исследовательских центров академического и промышленного секторов); c) кооперация промышленных предприятий с элементами региональной инновационной инфраструктуры (технопарки и технополисы).

13.Особенности и содержание управления производственными технологиями. С точки зрения управления, технологии принято делить следующие основные классы: 1. Базовые технологии — в рассматриваемый момент времени являются основной отраслевого производства, известны всем производителям и сами по себе не являются инструментами конкуренции. 2. Ключевые технологии — в рассматриваемый момент времени принадлежат ограниченному кругу предприятий отрасли (или только одному из них) и в силу своих отличительных особенностей обеспечивают возможность получения конкурентных преимуществ по операционной эффективности или по позиционированию. Уникальность ключевых технологий обеспечивается механизмами защиты интеллектуальной собственности организаций. 3. Пробные технологии — в рассматриваемый момент времени находятся на начальных стадиях своего жизненного цикла, являются потенциально эффективными, однако в силу своей недостаточной проработанности пока не являются инструментами конкуренции. Необходимость управления технологиями связана с тем, что в условиях конкуренции происходит непрерывная их динамика, в результате которой базисные технологии постепенно отмирают, ключевые переходят в разряд базисных, а пробные становятся ключевыми. По мере такого движения предприятия постепенно утрачивают свои конкурентные преимущества, основанные на ранее использовавшихся технологиях, и вынуждены изменять свой технологический базис. Управление технологиями представляет собой непрерывную циклически выполняемую деятельность, направленную на предотвращение негативных последствий технологической изменчивости за счет организации рациональной динамики комплекса используемых предприятием технологий, выявление существующих в отрасли альтернативных технологий и отслеживание динамики их основных параметров, выявление технологических стратегий основных конкурентов, анализ технологических возможностей предприятия, разработка технологической стратегии предприятия, приобретение патентов и лицензий на новые технологические разработки, реализация программ собственных и совместных НИОКР по созданию новых технологий, создание внутренних систем охраны коммерческой тайны предприятия.

Одной из наиболее важных задач стратегического планирования технологического развития предприятия является установление оптимальных сроков смены его основных технологий. Суть оптимизации состоит в том, чтобы перейти к использованию новых технологий в такой момент, когда обеспечивается возможно полное использование резервов эффективности, заложенных в ныне действующих технологиях, и при этом понести минимум неявных издержек, связанных с упущением потенциального дохода, который может быть обеспечен за счет использования новых технологий. Основной подход к решению данной задачи предполагает проведение совместного анализа динамики издержек по сравниваемым вариантам технологий. Данный анализ выполняется по следующему алгоритму: 1. проводится сбор данных, характеризующих динамику общих и текущих переменных затрат на использование сравниваемых вариантов технологий; 2. осуществляется функциональное сглаживание (аппроксимация) трендов издержек по сравниваемым вариантам; 3. строится графическое изображение сглаженных трендов издержек и на основе его анализа устанавливается принципиальная целесообразность перехода на новую технологию; 4. решается комплекс систем уравнений, выражающих динамику различных типов издержек, в результате чего устанавливаются координаты четырех моментов времени. ограничивающих временной интервал эффективной смены технологии.

14. Основные виды инновационных стратегий предприятия. Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий.

15. Сущность и общий алгоритм стратегического управления инновациями на предприятии. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия представляет собой верхнюю ступень общей системы его инновационного менеджмента и решает три базовых задачи: 1. осуществление обоснованного выбора инновационных стратегий; 2. организация выполнения выбранных инновационных стратегий; 3. текущая координация хода реализации стратегий.

На начальном этапе происходит выбор целей и миссии компании. На этапе анализа внешней среды должны быть выявлены и оценены основные внешние факторы, определяющие потенциальную результативность инновационной деятельности предприятия в каждой из его основных СЗХ. Анализ внешней среды принято проводить в разрезе двух ее уровней: общей внешней среды и сре ды ближайшего рыночного окружения. На этапе анализа внутренней среды предприятия должна быть проведена стратегическая оценка потенциала всех функциональных подсистем (подразделений) предприятия, участвующих в осуществлении инновационной деятельности. Оценке должны быть подвергнуты все подразделения, входящие в структуру «инновационной цепи»: службы маркетинга, НИОКР, основные и вспомогательные производственные подразделения, функциональные службы системы управления (финансовые, кадровые, юридические, службы информационного обеспечения и т.д.) На этапе стратегической диагностики с помощью логического обобщения всех ранее полученных аналитических данных должны быть выявлены основные возможности инновационной деятельности предприятия в каждой из его основных СЗХ и наиболее значимые угрозы эффективному осуществлению такой деятельности. Основным инструментом реализации данного этапа является SWOT-анализ. На этапе выбора стратегии по результатам проведенной стратегической диагностики для каждой из основных СЗХ предприятия устанавливается общая направленность и относительная интенсивность его инновационной деятельности. Для формализации процедур выбора инновационных стратегий предприятия принято использовать специализированные матричные методы (матрицы БКГ и «Мак-Кинси»). На стадии организации выполнения выбранной инновационной стратегии под руководством высших менеджеров предприятия выполняется следующий комплекс работ:1. формируется портфель инновационных проектов, сбалансированный по стадиям жизненного цикла разработок и обеспечивающий требуемую степень синергетических эффектов; 2. проводятся необходимые для реализации выбранной стратегии преобразования организационно-управленческой структуры предприятия (формируются проектные группы, проводится перераспределение ответственности между руководителями линейных и функциональных подразделений и т.д.); 3. привлекаются и распределяются между основными СЗХ предприятия необходимые инвестиционные ресурсы; 4. производится выбор комплекса критериев оценки результатов реализации стратегии и формируются системы сбора, обработки и движения аналитической информации. На стадиях координации и контроля за ходом реализации стратегии с помощью выбранных на предыдущей стадии оценочных критериев отслеживается текущая эффективность инновационной деятельности предприятия в его основных СЗХ, организуется перераспределение высвобождающихся ресурсов между смежными инновационными разработками и при необходимости — вносятся изменения в структуру портфеля инновационных проектов.

16. Структура и основные модели инновационных процессов. Инновационный процесс представляет собой процесс создания и распространения нововведений (инноваций). Структура ин. процесса:

Новация - новая идеи, новое знание	Новые идеи, которые могут быть получены в результате научных исследований (фундаментальных и прикладных), опытно-конструкторских разработок, других видов творческой, интеллектуальной деятельности
Инновация или нововведение (от англ. innovation - введение нового)	Внедрение новшества, т.е. достижение практической применимости нового знания с целью удовлетворения определенных потребностей
Диффузия инновации	Распространение уже однажды освоенной инновации, т.е. применение инновационных продуктов, услуг, технологий в новых местах и условиях

В ходе эволюции представлений об инновационных процессах выделились линейные модели инноваций и нелинейные или системно интегрированные модели.

Линейные модели инновационных процессов отличаются той основной особенностью, что они предполагают однонаправленность хода инновационных разработок, т.е. не учитывают сложный комплекс обратных связей между отдельными их стадиями, а также их цикличность. Наиболее известными моделями данного класса являются простая линейная (цепная) модель и алгоритмическая модель Маркиса (Marquis). Простая линейная модель инновационного процесса предполагает описание хода инновации как совокупности отдельных стадий, реализация которых отличается четко установленной последовательностью и однонаправленностью. Графически данная модель описывается т.н. инновационной цепью. Нелинейные модели инновационных процессов отличаются той важной особенностью, что в них ход любой инновационной разработки представляется в виде комплекса работ, структура и последовательность выполнения которых заранее точно неизвестны. Данные модели основываются на предположении о том, что отдельные стадии инновационных разработок могут выполняться несколько раз, а также может иметь место возврат всего процесса на предшествующие стадии. Основными моделями данного класса являются нелинейная векторная модель Клайна и Розенберга (Kline S.J., Rosenberg N.) и нелинейная циклическая модель Гомори (Gomory R.)

17. См. 12.

18.Сущность и особенности проектного подхода к управлению инновациями. Управление инновационной деятельностью предприятий на тактическом уровне в большинстве случаев реализуется на основании системы проектного управления. Управление инновационными проектами обеспечивает конкретизацию выбранных инновационных стратегий и их непосредственное воплощение в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Как объект управления, любой инновационный проект имеет следующие характерные признаки: 1. Конкретная целевая направленность. 2. Ограниченные сроки реализации. 3. Ограниченный объем привлекаемых трудовых и материальных ресурсов. 4. Наличие индивидуального четко установленного бюджета. 5. Неповторяемость и новизна для предприятия-разработчика. 6. Организационная обособленность. 7. Одновременная обособленность и взаимосвязанность с другими проектами предприятия.

Любой проект имеет собственный жизненный цикл, состоящий из четырех базовых стадий: стадии формулирования и отбора проекта, стадии его разработки, стадии реализации и стадии завершения. Управление проектом охватывает все стадии его жизненного цикла и реализуется совместными усилиями менеджеров самого проекта и управляющими общеорганизационного уровня. На общеорганизационном уровне осуществляется отбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, утверждаются планы распределения ресурсов между этапами реализации проектов и проводится контроль выполнения каждого из укрупненных этапов. На проектном уровне управления ведется подготовка проектных планов для их последующей передачи на общеорганизационный уровень, осуществляется текущий контроль реализации проекта, координация действий участников проектной команды и компенсация возникающих отклонений от установленных планов.

В целом, проектный подход к управлению инновационной деятельностью предприятия имеет следующие основные преимущества: 1. целевой характер инновационных разработок, обеспечиваемый за счет одновременной увязки каждого из выполняемых проектов с инновационной стратегией предприятия в конкретной СЗХ и со всеми прочими проектами соответствующего портфеля; 2. четкая координация инвестиционных потоков, направляемых на обеспечение инновационной деятельности предприятия за счет разработки и контроля выполнения индивидуальных бюджетов каждого из проектов; 3. обеспечение возможности оперативного контроля и регулирования хода реализации каждого из проектов за счет разработки их индивидуальных детализированных временных и ресурсных планов; 4. создание условий для максимально эффективного использования ресурсов предприятия за счет применения конкурсных схем отбора проектов и делегирования значительных полномочий и ответственности менеджерам проектов; 5. обеспечение условий для быстрого сворачивания проектов, реализация которых существенно отклоняется от составленных временных и бюджетных планов. Основными ограничениями на применение проектного подхода являются наличие достаточного количества инициативных менеджеров среднего и нижнего уровней иерархии (менеджеров-дженералистов), высокий уровень квалификации и мобильности персонала предприятия, а также наличие развитой организационной культуры, обеспечивающей поддержку постоянных изменений в видах деятельности и структуре предприятия.

19. Механизм отбора инновационных проектов. Отбор инновационных проектов является ключевой процедурой, обеспечивающей согласование стратегического и оперативно-тактического уровней управления инновационной деятельностью предприятия. Первый этап отбора самостоятельно осуществляется инициаторами проекта. На данном этапе проводится сбор первичной информации по стоимости проектных работ, ожидаемому коммерческому эффекту и возможным рискам. На основании этих данных разработчики проекта самостоятельно оценивают проект и определяют целесообразность его дальнейшего рассмотрения на общеорганизационном уровне. В случае принятия положительного решения, проект передается специализированным общекорпоративным оценочным службам, которые проводят сбор необходимой дополнительной информации и оценивают степень индивидуальной привлекательности проекта для предприятия. Оценка индивидуальной привлекательности проектов осуществляется с помощью разветвленного комплекса критериев, структура которого может различаться в зависимости от таких факторов, как отраслевая принадлежность предприятия, масштабы его деятельности, степень вовлеченности в процессы межфирменной кооперации и др. Наиболее часто используются следующие группы критериев.

Осуществление многокритериальной оценки проектов тем не менее предполагает их окончательное сравнение по единому интегральному показателю привлекательности. Для расчета такого показателя по каждому из проектов используется процедура усреднения частных оценок по всем использованным критериям с учетом весов этих критериев, т.е. степени их относительной приоритетности для предприятия. Такая приоритетность устанавливается экспертными методами и должна периодически пересматриваться при изменении условий функционирования или стратегии развития предприятия. Для расчета интегральных оценок относительной индивидуальной привлекательности проектов используются специальные таблицы следующего вида.

По результатам оценки проводится отбор тех проектов, индивидуальная привлекательность которых для предприятия превышает минимально допустимый пороговый уровень. Далее все отобранные проекты подвергаются проверке на обязательность. Обязательными признаются те из них, без осуществления которых реализация всей инновационной стратегии для данной СЗХ является невозможной. Такие проекты не подвергаются дальнейшему анализу, а сразу же включаются в структуру соответствующих проектных портфелей. Для обеспечения объективности оценки обязательности проектов во многих компаниях используется механизм анонимного анкетного опроса инженерно-технического и управленческого персонала. Для того, чтобы проект получил статус обязательного, соответствующую оценку должны дать не менее 90% опрошенных.

На следующем этапе все отобранные ранее проекты (за исключением обязательных) подвергаются оценке на портфельную привлекательность, т.е. на рациональность их включения в соответствующий портфель проектов. Такая оценка обычно реализуется путем совместного рассмотрения нескольких альтернативных вариантов портфелей проектов для каждой из СЗХ и выбора наиболее оптимального из них.

В наиболее простом случае, когда речь идет только о максимизации дохода от портфеля, решение сводится к оптимизации с помощью методов исследования операций модели вида: где Xi — факт включения или не включения в портфель i-го проекта; Di — ожидаемый доход (чистая дисконтированная стоимость) от реализации i-го проекта; Фi, Пi, Рi — потребность i-го проекта в финансовых средствах, персонале и производственных ресурсах; Ф — ограничение по финансам; П — ограничение по персоналу; ? — ограничение по производственным ресурсам.

На практике отбор инновационных проектов всегда подвержен той или иной степени политического влияния, которое выражается в неформальном давлении отдельных менеджеров или их групп на процессы принятия решений о распределении ресурсов внутри организации. Для минимизации такого влияния силами высшего менеджмента предприятия должна быть обеспечена реальная независимость общекорпоративных оценочных служб и налажен механизм привлечения сторонних экспертов.

20. Система проектного планирования. После осуществления процедур отбора проектов и формирования соответствующих их портфелей реализуется следующая функция системы проектного управления — функция планирования проектов. Разработка планов инновационных проектов решает следующие основные задачи: 1. определение источников получения необходимых инвестиционных ресурсов; 2. определение структуры подлежащих выполнению работ по каждому из проектов; 3. определение временных сроков выполнения формирующих проекты работ и их комплексов; 4. определение потребности проектов в различных видах ресурсов, уточнение источников их возможного получения и фиксация направлений использования; 5. определение контрольных точек реализации каждого из проектов, т.е. ключевых промежуточных результатов, определяющих эффективность выполнения работ по проекту.

В общем случае, планирование каждого отдельного проекта представляет собой систему трех взаимосвязанных процедур: a) разработка бизнес-плана проекта; b) сетевое планирование сроков выполнения проектных работ; c) календарное планирование ресурсного обеспечения проекта.

Основной задачей, на решение которой направлено бизнес-планирование инновационных проектов, является привлечение требующихся для их выполнения инвестиционных ресурсов. Структура бизнес-плана является следующей: 1.Резюме. Данный раздел бизнес-плана должен очень кратко характеризовать суть планируемой идеи; четко обозначить пути ее реализации; показать потребность предприятия в ресурсах, недостающих для реализации выбранной идеи; в сжатой форме определить планируемые ключевые результаты реализации предлагаемого проекта и его эффект для инвестора. 2. Характеристика нового вида продукции. 3. Маркетинговый план. 4. Производственный план. 5. Организационный план. 6. Инвестиционный план. 7. Финансовый план. 8. Инвестиционный план. 9. Оценка эффективности проекта.

После составления бизнес-плана проекта и заключения на его основе соответствующих инвестиционных соглашений, реализуется этап оперативно-тактического планирования инновационного проекта. На данном этапе планируются сроки выполнения взаимосвязанного комплекса работ по проекту, а также разрабатываются календарные планы ресурсного обеспечения таких работ. На практике обе указанные задачи чаще всего решаются с использованием методов сетевого планирования.

Сущность методов сетевого планирования состоит в том, что они предполагают описание комплекса проектных работ с помощью специальных динамических моделей — сетевых графиков, позволяющих получать оценку ресурсоемкости каждого отдельного этапа проекта, дающих возможность выявить имеющиеся временные и ресурсные резервы планируемых работ, а также позволяющих оптимизировать ход работ по проекту с учетом установленных ограничений.

21. Организация и выполнение инновационных проектов. На стадии организации выполнения проекта осуществляются три основных типа работ: 1 проводится выбор оптимальной структурной формы реализации проекта, на основе чего изменяется существующая оргструктура предприятия; 2 разрабатывается бюджет проекта; 3 проводится формирование проектной команды.

Выбор оптимальной структуры реализации проекта определяется следующими основными факторами: a) тип выбранной инновационной стратегии (т.е. преобладающая разновидность новшеств, степень их новизны и рискованности, а также уровень интенсивности осуществления разработок); b) объем располагаемых предприятием инвестиционных ресурсов; c) квалификационный уровень линейных и функциональных менеджеров и их способность к установлению эффективных неиерархических взаимосвязей; d) степень развитости организационной культуры предприятия (в частности принятый стиль управления)

На практике наибольшее распространение получили три основные формы структурной организации внутрикорпоративных инновационных разработок: проектно-дивизиональные оргструктуры, функциональные структуры, а также проектные и продуктовые матричные структуры.

Бюджет проекта представляет собой распределение статей его расходов и доходов по периодам времени, начиная от момента начала осуществления проекта и до момента его окончания. Составление бюджета проекта осуществляется по следующему общему алгоритму: 1. На основании сформированной и оптимизированной структуры портфеля уточняется структура центров ответственности, т.е. определяются подразделения и конкретные менеджеры, ответственные за реализацию планируемых проектов. 2. Менеджеры каждого из центров ответственности разрабатывают плановые сметы доходов и прямых расходов по проекту (т.е. таких расходов, которые возникают непосредственно при осуществлении проекта и контролируются его руководителями) и распределяют их по периодам осуществления проекта. 3. Менеджеры службы управления портфелем для каждого из периодов времени реализации проектов проводят калькуляцию накладных расходов, связанных с реализацией всего портфеля в целом, а также устанавливают базу и метод распределения каждой из статей таких расходов между проектами. 4. С помощью выбранных методов каждая из статей накладных расходов портфеля разделяется между центрами ответственности, ответственными за выполнение проектов портфеля. Результаты разделения накладных расходов оформляются в виде смет, передаваемых соответствующим центрам ответственности. 5. Менеджеры каждого из центров ответственности проводят распределение закрепленной за ними части накладных расходов портфеля между отдельными работами проекта и на основании оценок риска каждой стадии проекта планируют дополнительные резервы затрат по основным наиболее критическим работам. Результаты выполненных расчетов оформляются в виде скорректированного планового бюджета проекта и вновь передаются службе управления портфелем. 6. Менеджеры службы управления портфелем анализируют представленный вариант бюджета проекта, согласовывают его с общекорпоративными финансовыми службами и после осуществления необходимых доработок проводят утверждение бюджета. 7. Утвержденный бюджет проекта возвращается руководителям соответствующего центра ответственности и становится ключевым документом, регламентирующим динамику стоимости работ по проекту.

Проектная команда представляет собой коллектив специалистов различной функциональной специализации, создаваемый для реализации конкретной разработки и управляемый специально выделенными менеджерами (руководителем проекта и управляющими субпроектов). Проектные команды могут формироваться во всех основных разновидностях организационных структур управления проектами, однако в каждой из таких структур имеют существенные особенности.

22. Сущность, виды и особенности использования нематериальных активов в инновационной деятельности предприятия.

Под нематериальными активами (НМА) принято понимать стоимостное выражение долгосрочных прав имущественного характера, способных обеспечивать своим владельцам определенный доход или иную пользу. НМА предприятий могут включать в свой состав следующие базовые компоненты:

1. Исключительные права, вытекающие из объектов интеллектуальной собственности предприятия. Необходимо учитывать, что в структуру нематериальных активов предприятий могут включаться не все виды ОИС, а только определенная их часть, называемая объектами промышленной собственности (ОПС). Другая разновидность ОИС — авторские права (права на произведения науки, литературы, искусства и т.д.) — неотделимы от самих авторов и в экономический оборот включены быть не могут. В структуру ОПС промышленных предприятий включаются следующие основные компоненты: 1. Права на изобретения. 2. Права на полезные модели. 3. Права на промышленные образцы. 4. Права на средства индивидуализации (товарные знаки, знаки обслуживания, фирменные наименования, указания на происхождения товара). 5. Права на рационализаторские предложения. 6. Права на программы для ЭВМ. 7. Права на базы данных. 8. Права на «ноу-хау».

2. Исключительные права, вытекающие из привилегий, которыми обладает предприятие (права пользования землей, природными ресурсами, материальным и нематериальным имуществом). Исключительные права, обеспечиваемые привилегиями, могут быть связаны с выполнением условий договора между партнерами по бизнесу или могут представлять собой права, предоставляемые предприятию уполномоченными органами государственной власти

3. Деловая репутация предприятия («гудвилл»). Деловая репутация предприятия «гудвил» — категория, характеризующая часть стоимости действующего предприятия, определяемую его добрым именем, деловыми связями, репутацией, известностью фирменного наименования, фирменной марки.

Управление нематериальными активами предприятия предполагает выполнение ряда взаимосвязанных функций, последовательность реализации которых определяется динамикой жизненных циклов тех инновационных разработок, с которыми связаны соответствующие объекты НМА.

23. Затратный подход к оценке нематериальных активов предприятия. При использовании затратного подхода в оценке нематериальных активов применяются: метод стоимости создания; метод выигрыша в себестоимости.

Метод стоимости создания. Основные этапы: 1. Определяется полная стоимость замещения или полная стоимость восстановления нематериального актива. Выявляются все фактические затраты, связанные с созданием, приобретением и введением его в действие. , где Зс — сумма всех затрат, связанных с созданием и охраной нематериального актива, (в денежн. ед.); Зр — стоимость разработки нематериального актива, (в денежн. ед.); Зпо — затраты на правовую охрану объекта, руб. (в денежн. ед); P — рентабельность в %; Кд — коэффициент дисконтирования, с помощью которого разновременные затраты приводятся к единому моменту времени; i — порядковый номер рассматриваемого года действия.

2. Определяется величина коэффициента, учитывающего степень морального старения нематериального актива. Кмс = 1 - Тд / Тн, где Тн — номинальный срок действия охранного документа; Тд — срок действия охранного документа по состоянию на расчетный год.

3. Рассчитывается остаточная стоимость нематериального актива с учетом коэффициента технико-экономической значимости, коэффициента морального старения. Со = Зс * Кмс * Кт * Ки, где Со — стоимость объекта (нематериального актива); Зс — сумма всех затрат; Кмс — коэффициент морального старения; Кт — коэффициент технико-экономической значимости (определяется только для изобретений и полезных моделей); Ки — коэффициент, отражающий процессы в i-м году, учитывается на основе динамики цен.

Коэффициент технико-экономической значимости Кт устанавливается по следующей шкале:

1.0 — изобретения, относящиеся к одной простой детали, изменению одного параметра простого процесса, одной операции процесса, одного ингредиента рецептуры; 1.5 — изобретения, относящиеся к конструкции сложной детали неосновного узла, изменению нескольких параметров несложных операций, изменению нескольких неосновных ингридиентов в рецептуре; 2.0 — изобретения, относящиеся к одному основному или нескольким неосновным узлам, части неосновных процессов, части неосновной рецептуры; 2.5 — изобретения, относящиеся к конструкциям машин, приборов, станков, аппаратов, технологическим процессам, рецептурам; 3.0 — изобретения, относящиеся к конструкциям со сложной системой контроля, сложным комплексным технологическим процессам, рецептуре особой сложности; 4.0 — изобретения, относящиеся к конструкциям, технологическим процессам, рецептуре особой сложности и, главным образом, относящиеся к новым разделам науки и техники; 5.0 — изобретения, не имеющие прототипа — пионерские изобретения.

24. Сравнительный подход к оценке нематериальных активов предприятия. Сравнительный подход основан на принципе эффективно функционирующего рынка, на котором инвесторы покупают и продают аналогичного типа активы, принимая при этом независимые индивидуальные решения. Данные по аналогичным сделкам сравниваются с оцениваемыми. Преимущества и недостатки оцениваемых активов по сравнению с выбранными аналогами учитываются посредством введения соответствующих поправок. Необходимо учесть, что в силу специфики оцениваемого объекта существуют значительные ограничения на применение сравнительного подхода при оценке нематериальных активов.

25. Доходный (рентный) подход к оценке нематериальных активов предприятия. В соответствии с доходным подходом стоимость объекта нематериальных активов принимается на уровне текущей стоимости тех преимуществ, которые имеет предприятие от его использования. В качестве примера можно привести метод освобождения от роялти, который используется для оценки стоимости патентов и лицензий. Роялти – это периодическое отчисление лицензеру (продавцу) за пользование интеллектуальной собственностью. Обычно роялти составляет 5-20 % дополнительной прибыли, получаемой предприятием, купившим интеллектуальную собственность. Если объект интеллектуальной собственности является основой нового продукта (технологии), роялти может составлять до 50 %.

В случае, когда изобретение приобретается на основе роялти, то стоимость лицензии на использование изобретения равна дисконтированному потоку роялти:

где Di – ставка роялти; R – база расчета роялти (выручка от продукции, выпускаемой по лицензии, или прибыль, получаемая от реализации соответствующей продукции); Т – срок действия лицензионного договора; t – порядковый номер рассматриваемого года; – ставка дисконта.

26. Охрана интеллектуальной собственности предприятия. В общем случае, гражданским законодательством предусмотрены два типа процедур защиты прав на результаты интеллектуальной деятельности: 1. режим авторско-правового регулирования; 2. режим патентно-правового регулирования.

Нормы авторско-правового законодательства используются для урегулирования отношений, связанных с правами физических лиц, являющихся авторами произведений искусства, культуры, науки и техники. Нормы патентно-правового законодательства применяются для координации отношений, возникающих в связи с правами организаций (юридических лиц) на объекты промышленной собственности в сфере НИОКР и наукоемкого производства.

Законодательные акты, регулирующие отношения в сфере интеллектуальной собственности, оперируют категорией исключительного права авторов или собственников на соответствующие ОИС. Такое исключительное право состоит из трех базовых правомочий: 1. право монопольного использования защищенного ОИС по своему усмотрению; 2. право запрещать использование ОИС третьими лицами без разрешения собственника; 3. право переуступать предыдущие правомочия третьим лицам.

Исключительное право имеет ряд специфических особенностей, основными из которых являются следующие: 1. Объекты исключительного права являются нематериальными, и для своего использования должны быть выражен в какой-либо объективной форме. 2. Исключительное право имеет срочный характер. 3. Исключительное право имеет территориальный характер ментов и (или) государственная регистрация соответствующих объектов в соответствующих реестрах. Средствами правовой охраны исключительных прав являются выдача правоудостоверяющих документов и (или) государственная регистрация соответствующих объектов в соответствующих реестрах.

Основу правовой охраны ОИС в РБ составляют нормы национального законодательства и международные правовые соглашения, ратифицированные РБ. Основными внутренними законодательными актами РБ, используемыми в сфере охраны ОИС являются: 1. в области авторско-правового регулирования: · Закон РБ «Об авторском праве и смежных правах» (принят в 1996 г.); 2. в области патентно-правового регулирования:· Закон РБ «О патентах на изобретения» (принят в 1993 г.);· Закон РБ «О патентах на промышленные образцы» (принят в 1993 г.);· Закон РБ «О товарных знаках и знаках обслуживания» (принят в 1993г.).

Основными международными соглашениями в сфере охраны ОИС, ратифицированных РБ, являются протоколы Парижской конвенции по охране промышленной собственности (1883 г.) и Стокгольмской конвенции по охране интеллектуальной собственности (1967 г.). Решением Стокгольмской конвенции учреждена Всемирная организация интеллектуальной собственности (ВОИС), которая является основным элементом международной инфраструктуры защиты ОИС. По результатам Парижской конвенции разработана классификация законодательно охраняемых ОПС, которая в настоящий момент принята как базовая для национальных законодательств большинства стран мира. В соответствии с данной классификацией, к охраняемым объектам промышленной собственности принято относить: 1. изобретения; 2. полезные модели; 3. промышленные образцы; 4. товарные знаки; 5. знаки обслуживания;6. фирменные наименования; 7. указания происхождения или наименования мест происхождения товаров.

27. Содержание и особенности технологического трансфера. Под технологическим трансфером понимают передачу технологического ноу-хау от одного учреждения другому. Строго говоря, это понятие не касается передачи технологии или ноу-хау и научных данных, а описывает передачу соответствующих технологий или оптимизацию конкретных технических процессов, в том числе и путем введения новых технологий или путем разрешения существующих и выявленных технических проблем, которые были скрыты на ранних стадиях. Контакт между поставщиком и покупателем может быть прямым, если поставщик и покупатель знают своих потенциальных партнеров и информированы об их интересах и предложениях - прямой трансфер.

То, что называется "классическим" ТТ, относится к процессу, в ходе которого в результате фундаментальных и прикладных исследований в университетах и научно-исследовательских институтах, приобретается ноу-хау, которое в последствии переводится на промышленные предприятия и внедряется как продукт или процесс.

Встречаются следующие формы прямого ТТ: от университетов - промышленным предприятиям; от научно-исследовательских институтов - промышленным предприятиям; личный ТТ при найме персонала; обмен между промышленными предприятиями и их филиалами путем заказов и доставок; между сотрудничающими промышленными предприятиями, когда последние формируют стратегические объединения; от учреждений ТТ - промышленным предприятиям; ярмарки, выставки, съезды.

Часто нуждающиеся в услугах по ТТ должны срочно удовлетворить спрос в тех сферах, с рыночными условиями в которых они не знакомы, а иногда и вовсе не имеют понятия о ситуации на рынке. Изменение традиционных форм производства и замена последних на новые технологии часто приводит к банкротству бизнеса. Для того, чтобы предотвратить это, часто с поддержкой государства создаются агентства, целью деятельности которых является посредничество в процессе технологического трансфера. В их задачу входит сбор информации о спросе и предложении на определенные услуги ТТ и установление надлежащих контактов. Этот путь ТТ называется непрямым и включает в себя: агентства по ТТ, которые обычно поддерживаются правительством, с региональной, национальной или международной сферами деятельности; представителей по ТТ в университетах; представителей по ТТ в научно-исследовательских институтах; электронный ТТ (например, базы данных).

29. Понятие инновационной стратегии, виды рисков и стратегии. Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. При самостоятельной разработке и внедрении в достаточной степени радикальных инноваций предприятие сталкивается с такими существенными специфическими рисками: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый. Инновациооный риск. Нововведения, на каждом из этапов исследовательской стадии их разработка может привести к отрицательным результатам, что, понятно, приведет к потере средств, выделенных на его финансирование. Технологический риск. Более частым проявлением этой формы риска является длительный по сравнению с предварительно оцениваемым период адаптации технологии (лаг освоения). При сокращенных сроках жизненного цикла новшества это может быть решающим моментом с точки зрения его эффективности. А также риск финансовой неадекватности. Несоответствие содержания инвестиционного проекта и финансовых средств, необходимых для его реализации возникает по следующим причинам повышенные по сравнению с выполненными оценками текущие издержки. Другая форма проявления технологического риска (для случая технико-технологических инноваций) — вероятность быстрого воспроизведения достижений инноватора конкурентами либо, что еще хуже, разработка ими более эффективного новшества. Коммерческий риск (маркетинговый и деловой). Например, маркетинговые риски текущего снабжения ресурсами, необходимыми для реализации инновационного проекта. Маркетинговые риски, связанные со снабжением ресурсами, в первую очередь обусловлены техническими особенностями инновационного проекта. Финансовый риск. Снижение текущей доходности или финансовой устойчивости при реализации инновационной стратегии, за немногими, хотя и показательными исключениями, негативно отражается на текущей доходности и, следовательно, на курсе акций компании, независимо от успешности самого нововведения. Это, в свою очередь, приводит к удорожанию привлекаемых кредитных ресурсов, увеличивая стоимость инвестиционного проекта или даже ставя под вопрос его осуществимость. Продолжение. См. 14.