Дополнительные услуги

Многие компании выделяют вспомогательные процессы и передают их на аутсорсинг. Например IT сопровождение, услуги физико химических исследований, обслуживание энергетического оборудования и т.д. И тогда эти вспомогательные процессы становятся основными для подрядных организаций.

51. Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов. Матрица ответственности по процессу

Декомпозиция процессов представляет собой структурный подход к анализу деятельности предприятия через рассмотрение бизнес-процессов и их внутренней структуры.

Метод декомпозиции процессов имеет следующие общие характеристики:

• выделяет отдельные компоненты процесса;

• обеспечивает представление о структуре и основном содержании областей (или групп) процессов;

• по мере продолжения декомпозиции к более низким уровням позволяет обнаружить более мелкие детали;

• его можно продолжать до тех пор, пока не будет получено необходимое количество подуровней;

• его цель – обеспечить полный анализ декомпозируемого процесса – т.е. совокупность компонентов должна обеспечивать реализацию процесса в целом;

• позволяет получить статичное представление процесса;

• не требует описания взаимосвязей между элементами процесса.

51. Методики реинжиниринга бизнес-процессов

В качестве основным методов Вы можете использовать:

Устранение излишних или длинных потоков. Р. устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

Устранение разрывов в бизнес-процессах. Р. позволяет устранить "разрывы" и "узкие места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.

Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах. Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисл. навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

53 Пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса: до и после

Компания «IBM Credit» была дочерней компанией «IBM» и занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания.

В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit».

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании . При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту. После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди. Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса, которая провела мозговой штурм для разрешения сложившейся ситуации. После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций

54 Понятие организационной структуры

Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения. Одной из самых главных проблем организационных структур управления постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые организационные стуктуры, такие, как: с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Оргструктура управления характеризуется органами управления и их связями, которые бывают двух видов: 1.Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. 2.Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

55 Специализация работ

Форд продемонстрировал, что производительность труда значительно повышается, если работники специализируются на выполнении конкретных операций. Сегодня для описания степени, в которой производственная деятельность организации делится на отдельные задачи (операции), используется термин специализация работ или разделение труда.

Сущность специализации работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.

Многократное повторение повышает мастерство, с которым работник выполняет заданную операцию. Не менее важно и то, что благодаря специализации становится гораздо легче и дешевле обучить работников, ведь им предстоит выполнять строго определенные и повторяющиеся операции, а не широкий спектр работ.

Но уже в 1960-е годы стало очевидно, что специализация работ исчерпала свои основные возможности. В некоторых областях она достигла такого уровня, при котором ее негативные последствия (скука, усталость, стресс, снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, увеличение количества прогулов и высокая текучесть кадров) значительно перевешивали экономические выгоды. В таких случаях производительность можно повысить за счет расширения, а не сужения круга выполняемых работ. Кроме того, если дать работнику возможность выполнять законченный цикл работ или войти в состав команды, члены которой попеременно выполняют различные виды работ, можно существенно повысить и производительность труда, и удовлетворенность работой.

Департментализация

После того как работы разделены посредством специализации, необходимо сгруппировать их, чтобы эффективно координировать выполнение родственных задач. Департментализация — это как раз та основа, на которой осуществляется группирование работ.

Один из самых распространенных способов группирования работ — группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский отделы, а также отделы кадров и закупокОсновное преимущество департментализации заключается в том, что она объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.

В основе департментализации также могут лежать товары, выпускаемые соответствующей организацией. Основное преимущество департментализации такого типа в том, что она повышает ответственность за успех соответствующего товара или определенного вида услуг, поскольку вся деятельность, связанная с ним, возлагается на одного человека. Например, в бухгалтерской фирме может быть налоговый отдел, отдел консалтинговых услуг, аудиторский отдел и т.п. Каждое из таких подразделений, возглавляемых продукт-менеджером (или сервис-менеджером), специализируется на оказании услуг определенного вида.

Также возможен географический (или территориальный) принцип департментализации. Например, в организации могут быть отделы продаж, охватывающие Москву, Санкт-Петербург и Сибирь. По сути, эти отделы образованы по географическому признаку. Если клиенты какой-либо организации разбросаны по большой территории, этот принцип департментализации может оказаться весьма эффективным.

Наконец, последний принцип департментализации основывается на типах клиентов, которых стремиться обслуживать данная организация. Например, фирма, занимающаяся офисными поставками, может распределить деятельность, связанную с продажами, между тремя подразделениями, специализирующимися соответственно на обслуживании розничных, оптовых и государственных клиентов. Крупная юридическая контора может сегментировать свой персонал исходя из того, какую именно категорию клиентов — корпоративных или индивидуальных — он обслуживает.

56 Норма управляемости определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.3. Все подчиненные находятся в одном помещении.4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании).8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.

Командная цепочка — это неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов. Она определяет, кто кому подчиняется в данной организации. Командная цепочка дает работнику ответ, например, на вопрос: «К кому я могу обратиться, если у меня возникнет такая-то проблема?» или «Кому я подчиняюсь?»

Рассматривая командную цепочку, необходимо уделить внимание двум дополнительным концепциям: властным полномочиям и принципу единоначалия. властными полномочия -право отдавать приказания, которым наделяется лицо, занимающее определенную руководящую должность. Чтобы облегчить координацию, организации присваивают каждой руководящей должности место в командной цепочке, а каждый менеджер наделяется властными полномочиями, которые позволяют ему эффективно исполнять свои обязанности. Принцип единоначалия помогает реализовать на практике концепцию неразрывности цепочки властных полномочий. Он исходит из того, что у каждого работника должен быть один, и только один, начальник, которому он непосредственно подчиняется. Это для того чтобы небыло противоречивых приказов.

Сейчас практически любой работник компании может за считанные секунды получить доступ к информации, которая еще 25 лет тому назад была доступна лишь менеджерам высшего звена. Кроме того, компьютерные сети позволяют работникам общаться друг с другом, минуя формальные каналы коммуникации. Концепции властных полномочий и командной цепочки постепенно утрачивают свою актуальность по мере того, как рядовые служащие наделяются правом самостоятельно принимать решения, которое еще недавно было прерогативой руководителей высшего звена.

57 Централизация и децентрализация, формализация

В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху, в других решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме.

централизация - степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь формальные властные полномочия (т.е. права, которыми обладает человек, занимающий соответствующую должность). Когда высшее руководство принимает все ключевые решения лишь с минимальным участием представителей более низких управленческих уровней (или вообще без его участия), мы говорим о централизованной организации. И напротив, чем больше степень участия в принятии решений менеджеров среднего и низшего звеньев, тем выше степень децентрализации.

В децентрализованной организации проблемы решаются быстрее, в принятии решений участвуют больше людей, а работники чувствуют себя ближе к тем, кто принимает решения, влияющие на их работу и благополучие.

В настоящее время в мире бизнеса наблюдается тенденция к децентрализации принятия решений. В крупных компаниях менеджеры среднего и низшего звеньев, как правило, находятся «ближе всего» к проблемам, по которым принимаются решения, и лучше разбираются в них, чем руководители высшего звена. Например, некоторые крупные компании розничной торговли позволяют управляющим самим выбирать товары, которые они предложат во вверенных им магазинах. В результате эти магазины получают конкурентное преимущество над другими предприятиями розничной торговли в регионах.

Под формализацией мы понимаем степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать. Таким образом, чем выше степень стандартизации, тем меньше влияние работника на выполняемую им работу. Стандартизация снижает вероятность того, что работник продемонстрирует альтернативные варианты поведения; более того, у него даже нет необходимости в принципе рассматривать эти альтернативные варианты. Степень формализации может быть разной не только в различных организациях, но и внутри каждой из них

58 Рассмотрим взаимодействие организации с внешней средой. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

59 Проектирование организации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

технология работы в организации;

стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

поведение работников.

Рис. 1.1. Ситуационные факторы проектирования организации

60 Традиционные оргструктуры

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему . Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Плоская имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровневые структуры более сложны: увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.

Функциональные организационные структуры. При функциональной структуре создаются департаменты по определенной группе проблем: наука, производство, поставки, маркетинг и пр.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и др.).

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии. Недостатки: дублирование и несогласованность указаний и распоряжении; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Как правило, она используется в сочетании с другими типами структур.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

Достоинства: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель—подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней средам. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости.

Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие ха­рактеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба — оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.).

Дивизиональные организационные структуры. Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур.

Эти структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автономности подразделений с центральноконтролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов — главная логика дивизиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества. Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

61

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

62. Критерии оценки эффективности управления

эффективность упр-я предполагает достижение целей с миним. затратами ресурсов (времени, труда, финансов и т. д. )

Оценка эф-ти – постоянно действующий процесс, осуществляемый по критериям, поддающимся объективному измерению, на основе деятельности по анализу, учету и статистике.

эф-ть орг-и складывается из результатов каждого элемента ее деят-ти: менеджеров, принимаемых и реализуемых решений, выбора и реализации стратегии, оперативного управления, используемых стилей руководства, организационной стр-ры, организ. культуры, квалификации и ответственности персонала и т. д. В целом эф-ть оценивается при помощи си-мы производственно-эк. показателей.

в оценке эф-ти руков-ва орг-и в целом и конкретного менеджера, в частноси, обязательно присутствует оценка психологич. состояния персонала как фактора, оказывающего существенное влияние на рез-ты деят-ти.

конечный результат труда группы (орг-и) явл. объективным критерием оценки деят-ти руков-ва. в нем органически соединяются рез-ты труда как руков-ля, так и исполнителей, оцениваемые по показателям эф-ти деят-ти орг-и (прибыльность, рентабельность, произв-ть, финн. устойчивость, конкур-ть, качество). кроме того, оцениваются поддающиеся измерению элементы орг-и пр-ва, а также эф-ть решений руководителя и исполнительская дисциплина персонала – производственные или произв-эк. опказатели.

позитивное состояние рез-тов труда не может быть устойчивым в перспективе, если оно не подкреплено позитивным психологическим состоянием коллектива. к псих. критериям оценки состояния группы (орг-и) относят:

1 удовлетворенность членов коллектива различными аспектами пребывания в нем, кот-я проявляется в благоприятном либо неблаг. психол. климате, стабильности либо текучести кадров

2 мотивацию членов коллектива (желание трудиться и пребывать в коллективе

3 авторитет руководителя в коллективе и доверие к нему

4 оценку коллективом своей сплоченности, успешности своей деят-ти.

63 базовые модели оценки эф-ти управления. Оценка продуктивности упр-я орг-ей может проводиться в соотв. с 4 базовыми моделями: 1 ориентированной на внутренние факторы пр-ва 2 ориентированной на чел-ка 3 открытой си-мы 4 заинтересованных групп

1 оценка эф-ти менеджмента осущ-ся по эк. показателям – соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). детально рассматриваются эк. результаты произв. деят-ти, сопоставляются объемы пр-ва товаров и использованных произв. ресурсов.

2 методология оценки эф-ти базируется на си-ме упр-я труд. ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества труд. жизни. орг-и осуществляют планир-е потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем ОТ, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров.

3 при оценке эф-ти особое внимание уделяется способности орг-и как получать необходимые для пр-ва ресурсы из ОС, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции.

оценка осущ-ся с т. зр. системных ресурсов на основе 4 групп показателей (1 эк. эф-ти, 2 внутренней интеграции и координации, 3 адаптации и реагирования на внешние воздействия 4 использования челов. капитала).

4 оценка эф-ти базируется на выборе ценностей, определении политической ориентации орг-и, увязке ее собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, приведении соц-культ. политики в соотв. с нормами и ценностями коллектива и общества в целом.

анализ прибылей и убытков выявляет экономическую целесообразность той или иной деят-ти, т. е. объективную рентабельность этой деят-ти. этот метод исп-ся в процессе финн. планир-я общей деят-ти предприятия и реализации его отдельных бизнес-проектов.

комплексный метод сравнительного анализа эф-ти - это процесс, включающий:

- установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы

- идентификацию и изучение лучшей практики др. предприятий той же сферы деят-ти

- внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост произ-ти и качества

оценка эф-ти упр-я по результатам финн.эк деят-ти анализ финн. состояния и финн. результатов позволяет получить показатели, кот-е явл. основой комплексного анализа и оценки предприятия как эмитента ценных бумаг и получателя кредитных ресурсов. Устойчивое фин. состояние и хорошие финн. результаты свидетельствуют о конкур-ти предприятия, гарантируют эф-ть реализации интересов партнеров, вступающих с ним в финн. отношения.

64Финансовый анализ прибылей и убытков

Отчет о прибылях и убытках характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчетный период.

Для подготовки отчета о прибылях и убытках необходимо осуществить:

-Сбор и анализ информации о доходах и расходах организации;

-Внесение корректировочных проводок в рабочие таблицы;

-Раскрытие показателя "Операционная прибыль по элементам затрат;

-Составление отчета о прибылях и убытках и раскрытие линейных статей.

-Сбор и анализ информации по формированию доходов и расходов организации

В процессе анализа следует:

определить доходы и расходы по основным видам деятельности;определить элементы затрат, по которым вы будете классифицировать расходы при формировании пояснений к финансовой отчетности;определить общие и административные расходы, расходы на продажу;определить затраты на финансирование;определить нереализованные курсовые разницы;определить прочие доходы и расходы, не относящиеся к основной деятельности.

отчет о прибылях и убытках должен включать, как минимум, следующие линейные статьи:

выручка от реализации и другие доходы от основной деятельности;результаты операционной деятельности;затраты по финансированию;долю прибылей и убытков ассоциированных компаний и совместной деятельности, учитываемых по методу долевого участия;расходы по налогу на прибыль;прибыль или убыток от обычной деятельности;результаты чрезвычайных обстоятельств;долю меньшинства;чистая прибыль или убыток за отчетный период.

Дополнительные линейные статьи, заголовки и промежуточные суммы должны представляться в отчете о прибылях и убытках, если это необходимо для достоверного понимания финансовых результатов деятельности компании.

Модель ан. приб. и уб. представляет собой таблицу, состоящую из 4 столбцов: расходы; сумма; доходы; сумма. Прежде чем приступить к реализации какого-л. плана или проекта, с помощью P&L ан-за нужно ответить на вопр, даст ли он прибыль, а после его реал-ции оценить факт-ю приб-сть с пом-ю P&L ан-за.

65.Комплексный метод сравнительного анализа эф­фективности.

В зарубежной практике этот метод извес­тен как benchmarking и представляет собой процесс, включающий:

• установление предприятием ключевых сфер со­вершенствования работы;

• идентификацию и изучение лучшей практики других предприятий той же сферы деятельности;

• внедрение новых процессов и систем, обеспечива­ющих рост производительности и качества.

Исходным моментом является сравнение парамет­ров предприятия с достижениями других субъектов хо­зяйствовать. Его цели следующие:

• определить и проанализировать направления и параметры деятельности предприятия, по которым име­ется отставание от лучших субъектов в отрасли;

• поставить задачи по улучшению работы в указан­ных направлениях и по оптимизации выявленных па­раметров;

• стимулировать предприятие к улучшению пока­зателей и повысить его возможности за счет организационных изменений и введения более совершенной практики, используемой другими предприятиями.

Чаще всего сравнение производится по наиболее слабым местам(процессам) предприятия или направлениям, в которых можно быстрее добиться улучше­ний. Метод основан на тщательном изучении положе­ния дел в организации и выборе подходящего объекта для сравнения, в качестве которого может быть отобрано: а) другое предприятие; б) внутреннее подразде­ление организации. В первом случае поиск ведется сре­ди лидеров сектора экономики, конкурентов или парт­неров, заинтересованных в проведении совместной ра­боты, обмене опытом и поиске лучшей практики. Во втором — среди отделов, заводов, филиалов и т.п., выпол­няющих данную работу или процесса лучше других.

Процесс сравненная рассматривается как цикл, со­стоящий из трех этапов:

I этап: определение масштабов исследования, вы­явление подходов и поиск потенциальных объектов для сравнении;

II этап: сбор информации, проведение опросов, анализ и сопоставление данных, подготовка предвари­тельного отчета;

III этап: постановка целей, разработка плана действий, согласование результатов с заинтересован­ными лицами, мониторинг программ в процессе реали­зации, позволяющий уточнять объекты и критерии сравнения.

Исполнителями работы являются созданные для этих целей команды из специалистов различных орга­низаций или подразделений предприятия. В их составе могут быть менеджеры, технические эксперты, опыт­ные рабочие, неформальные лидеры — те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко в команды включаются и консультанты, помо­гающие разрабатывать новые системы для внедрения на предприятии.

В процессе сравнения используются четыре основ­ные макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению многих специалистов, это ключевые показатели, обусловливающие различия на 75 %. Остальные характерные для каждого предприятия факторы (культурные ценности, качество про­изводства, степень удовлетворенности людей своей ра­ботой и т.п.), непосредственно и ежеминутно влияю­щие на поведение работников, накапливаясь, пред­определяют возможность макропеременных дать пред­сказанную величину улучшения.

66 Цели, методы и содержание анализа финансовых результатов деятельности предприятия

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и менеджера может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Оценка финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе бухгалтерской отчетности.

Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого анализа.

Особенностями управленческого анализа являются:

ориентация результатов анализа на своё руководство;

использование всех источников информации для анализа;

отсутствие регламентации анализа со стороны;

комплектность анализа, изучение всех сторон деятельности предприятия;

интеграция учета, анализа, планирования и принятия решения;

максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны.

Это сов- сть методик комплексного ан-за и оценки бизнеса, кот. сочетают ан-з финанс. сост-я и фин. рез-в с оценками стратегич. возможн-тей и перспектив, используют осн. полож-я и инструм-ты. соврем. теории фин-сов в приложении к оценке активов предприятия. Ан-з фин. сост-я и фин. рез-в позволяет получить пок-ли, кот. явл-ся основой комплексн. ан-за и оценки пр-я как эмитента цен. бумаг и получателя кредитн. рес-сов. Устойч. фин. сост-е и хорошие фин. рез-ты помогают опр-ть конкурентосп-сть пр-я, гарантировать эфф-сть реализации интересов партнеров, вступающих с ним в финанс. отн-ния. Больш-во методик позволяет ранжировать пр-тия в порядке измен-я их фин. полож-я, т.е. класс-ть пр-я по их рейтингу. При построении итоговой рейтингов. оценки исп-ся данные о производств. потенциале пр-я, рентаб-ти его прод-ции, эфф-сти использ-я произв. и фин. рес-сов, состоянии и размещении ср-ств, их источниках и др. Для понимания данной системы покзателей, необходимо знать содерж-ие баланса активов и пассивов предпр-ия.

Метод рейтинговой оценки эфф-сти по рез-там фин-эконом деят-ти: В соответствии с ним осущ-ся оценка и ранжирование каждого предпр-ия в отрасли по отношению друг к другу по основным фин-эконом пок-лям. Наиб. часто исп-ся след. группа пок.: рент-ть активов по чистой прибыли; рент-ть собст-го капитала; рент-ть реализ-ой продукции к затратам на произв-во; рент-ть основной деят-ти (коэф-т операцион. прибыли); коэф-т общей оборачиваемости активов; оборачив-сть ДЗ, КЗ; коэф-т тек. ликвидности; коэф-т автономии (доля собствен. капитала в общей величине активов); коэф-т обеспечен. собств. оборот. ср-ми; выручка на одного занятого. Сначала рассчит-ся указанные пок-ли по каждому предпр-ию из группы (отрасли). Затем осущ-ся ранжирование предпр-ий.

67. Новые экономические основы анализа эффек­тивности.

В последние годы в развитых странах поя­вилось огромное количество методик анализа хозяй­ственной деятельности, основу которых составляют фундаментальные положения теорий фирм и рынков, теории финансов, а также положения современных

концепций менеджмента. Приведем наиболее извест­ные из них [3].

Теория портфеля была предложена – Г. Маркови­цем — лауреатом Нобелевской премии в сфере эконо­мики (1990). Изначально она ориентировала на эффек­тивное управление портфелем ценных бумаг, но в даль­нейшем нашла применение в управлении портфелями заказов, технологий, других элементов бизнеса. Согласно этой теории, совокупный уровень риска, при­сущего хозяйственной деятельности, может быть сни­жен за счет объединения рисковых активов в портфели. Основной причиной снижения является отсутствие положительной связи между доходностью большинства видов активов.

Теория портфеля предполагает следующие действия:

• Для минимизации риска рисковые активы объединяются в портфели;

• Уровень риска по каждому отдельному виду активов измеряется не изолированно от остальных активов, а с позиции его влияния на общий уровень риска диверсификацированного портфеля;

• Оптимальный портфель определяется по точке ка­сания кривых безразличия «риск^-доходность», характеризующих предпочтения лица, которое принима­ет решения, и кривой ограничивающей множество эф­фективных портфелей по критерию максимальной доходности при определенном риске.

Модель оценки доходности финансовых активов (Capital Asset Pricincing Model – CAPM), конкретизирующая взаимосвязь уровня риска и требуемой доходнос- ти, была разработана ДЖ. Линтнером, Я. Мойссионом и лауреатом Нобелевской премии по экономике У. Шар- пом. Согласно этой модели, требуемая доходность рис- ковых активов представляет собой функцию безрисковой доходности, средней доходности на рынке ценных бумаг и индекса колебаний доходности данного финан- сового актива по отношению к доходности на рынке в среднем. Ее основная идея: дополнительный риск дол­жен вознаграждаться дополнительной доходностью.

Модель ценообразования опционов. Опцион — это право, но не обязательство купить или продать ка­кие-либо активы по заранее оговоренной цене в течение определенного периода. Реализация опциона зависит от решения его держателя. Формализованная модель ценообразования опционов (Option Pricing Model — ОРМ) была предложена в 1973 г. Ф. Блэком и М. Шоулзом. Первоначально с ее помощью объяснялись осо­бенности финансовых инструментов, но в последние го­ды она стала использоваться для выявления выгод сде­лок с новыми продуктами, технологиями и другими элементами бизнеса, по сути являющихся опционами на преимущество в будущем.

Метод учета ABC можно считать самымм извест­ный усовершенствованием системы учета, способствующим повышению эффективности управления. Для более действенного контроля за издержками используют метод исчисления издержек по видам деятельности обозначаемый английской аббревиатурой ABC. Тради-ццонный бухгалтерский учет оппределял издержки в со­ответствии с их категориями(заработная плата, сырье и материалы и др), АВС исходит из затрат на выполне­ние определенных заданий и реализацию конкретных бизнес-процессов. В крупных международных компа­ниях («Хьюлет паккард», «Дженерал электрик» и др.) данный метод уже давно доказал свою эффективность.

Экономическая добавленная стоимость — мето­дика экономического управления предприятием, в ко­торой главным критерием оценки проектоd результа­тов деятельности служит показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added — EVА), Определяемый вычетом платы за используемый капитал из чистой прибыли. EVA была предложена С. Стюартом и зарегистрирована как торговая марка компании «Стерн Стюарт и К⁰». Экономическая добавленная стоимость рассчитывается последующей фор­муле:

EVA = (ROI - WACC)K

где ROI (Return On Investment) — доход на капитал как чис­тая прибыль за год по отношению к капиталу; WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная цена капитала; К — весь инвестируемый капитал на начало года за вычетом кредиторской задолженности, по которой не начисля­ются проценты.

Параметры могут рассчитываться с использованием данных бухгалтерского учета, что весьма удобно для аналитиков, хотя при этом за пределами анализа оста­ются стратегические цели и возможности. В соответ­ствии с EVA, расходы на исследования или разработки, а также маркетинговые издержки считаются инвести­циями и амортизируются исходя из срока их предпола­гаемой; окупаемости. Они подразумевают получение прибыли и в последующие годы, а не только в год, ког­да были произведены затраты.

Решения предприятий, имеющих положительную EVA, можно признать рациональными, а предприятий с отрицательной EVA — ошибочными: они растрачива­ют свой капитал и движутся к банкротству. Эффектив­ность EVA доказана практикой: курс акций компаний, внедривших эту методику (например, компании «Ко­ка-Кола») резко вырастает.

68.Влияние экономической политики на оценки эффективности

В реальной жизни объективность оценки эффектив­ности работы организаций обусловлена двумя полити­ческими факторами: а) внутренним — политикой соб­ственников и менеджеров по отношению к результатам деятельности предприятия; б) внешним - государ­ственной экономической политикой, основанной на на­циональных традициях.

♦ Политика собственников и менеджеров. Эффек­тивность работы организации зависит от целей, кото­рые преследуют собственники и менеджеры. Основные цели владельцев и менеджеров успешно действующих предприятий — это достижение максимальных темпов роста стоимости предприятия или максимизация его капитализированной стоимости, т.е. цены предприя­тия. Менеджеры стремятся к максимизации продаж и доли рынка, а не текущей прибыли. В этом случае при­быль рассматривается в долгосрочном периоде, т.е. как совокупная прибыль, полученная за все время деятель­ности предприятия.

Однако нередко владельцы и менеджеры (чаще ма­лых и средних предприятий), довольствуясь достигну­тым развитием, добиваются максимизации текущих прибылей. Такой подход долгосрочной перспективе снижает шансы предприятия выжить в конкурентной борьбе.

♦ Национальные приоритеты в оценках эффектив­ности. Критерии эффективности зависят от особенно­стей национальной культуры и реализуемой государст­венной экономической политики.

В Германии, Дании, Голландии и частично в Бель­гии при оценке эффективности акцент ставится скорее на величине оборота товаров и услуг, чем на норме при­были, и в первую очередь учитываются интересы пер­сонала, работающего в организации, а не акционеров.

Во Франции прибыльность оценивается более высо­ко по сравнению с оборотом, а системе оплаты труда ра­ботающих уделяется больше внимания, чем Доходам инвесторов.

В Великобритании компании отдают предпочтение прибыли, а не обороту, и в вопросе о вознаграждении в большей степени защищают интересы инвесторов, а не служащих.

В Японии показатель объема продаж более значим, чем прибыль; реализация долгосрочных целей здесь оценивается более высоко по сравнению с выполнением заданий оперативных планов.

В США показатель прибыли стоит на первом месте, он рассматривается как альтернатива обороту. По­скольку компании уделяют больше внимания реализа­ции краткосрочных целей, отдавая им предпочтение перед долгосрочными, постольку интересы инвесторов (поддержание курса акций и уровня дивидендов) посто­янно находятся в центре внимания высшего менедж­мента.