42. Модель связи культуры с успехом организации (по п-у)

Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Знай то, чем управляешь. В соотв. с этой глубоко укоренив шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что от управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, ; через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данн. положение относится i разряду одной из важных хар-к культуры успешно действу ющих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону о: основного бизнеса.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний раз решается след обр. Высок организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценноети компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоп жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

43 Организационная культура: модель э. Шейна

Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э.Шейна:

Первый уровень – уровень артефактов. Артефакты – это все видимые проявления и результаты деятельности организации. К артефактам относятся обстановка в офисах и их архитектура, стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом, начальников с подчиненными, рассказываемые в организации истории и соблюдаемые традиции, выпускаемый продукт, техническая оснащенность рабочих мест и др. Таким образом, организация порождает массу артефактов, которые отражают способ, каким организация ведет дела, т.е. ее организационную культуру.

Вторым является провозглашаемые обоснования. Они могут отражаться или не отражаться базовые представления (сущность организационной культуры).

Третий и самый глубокий уровень организационной культуры – базовые представления. Главная особенность базовых представлений состоит в том, что они разделяются сотрудниками организации и, в то же время, не осознаются и не подвергаются сомнению или обсуждению. Поведение, нарушающее базовые представления, будет восприниматься сотрудниками как невообразимое (абсолютно невозможное), а сотрудник, нарушивший их, – как сумасшедший.