29.Стратегия стабильности и обновления

Стр-я стаб-ти – стр-я корпор ур-ня, кот хар-ся отсутчтвием значит перемен в орг-и. Часто исп-т комп-и малого бизнеса

Стр-я обн-я – стр-я корп ур-ня, направл-я на усиление слабых сторон орг-и, кот ведут к сниж-ю ее эф-ти

Типы стратегии обнов-я: сокращ-я; полного измен-я

Страт-я сокр-я – кратковр-я стр-я обновл-я. Исп-т извест комп-и, если сталкиваются с проблемами эф-ти

Стр-я полн измен-я – стр-я обновл-я, применяемая во времена, когда проблемы эф-ти орг-и стан-ся очень серьезными

30. Анализ бизнес-портфеля. Матрица Бостонской консалтинговой группы

При выборе корп-ой страт-ии исп-ся анализ бизнес-портф-ля, в частности BCG-матрица. Идея матрицы-все страт-ие бизнес-ед. можно предст-ть в виде матриц разм 2×2.В основе матрицы BCG(boston consalting group) лежит опред-ие экспертами буд-их темпов роста и доли рынка в ср-ии с долей вед-го конкурента или сопост-ие разных страт-их зон хоз-ия, в к-ых функц-ет орг-ия.Звезды(высокий рост).К ним отно-ся новые бизнес-обл, заним-ие большую долю раст-го рынка, операции на к-ом приносят высокие прибыли. «Звезды» стремятся стать «дойными к».Это происх, если темпы прироста рынказамедл. Дойные коровы(низк. рост,выс. доля на рынке). Предст. соб. позицию высокоприб-ых прод-ов,в к-ой заним. лидир-ее полож.Они не требуют больших инвестиций и обеспеч. значит-ые ден-ые потоки. "д.к." - это "звезды" в прошл.Темн лошади-поз-ия раст-их прод-ов,к-ые нах-ся в процессе внедр-я на данный рынок. Эта позиция хар-тся высок. спросом и небольшой, но раст-ей долей рынка. Для увелич.доли рынка необх-ы новые инв-ии со значит.риском.Занимают небольшую долю рынка.Необх-ть увелич.инв-ий.Выс.темпы роста рынка.Неопред-ть:станут в будущем прибыльными или нет. Собаки-позиция бесперсп-ых прод-ов, в к-ой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, нах-ся в процессе сверт-ия. Ден-ые потоки 0 или отриц.

		Доля рынка
		высокая	низкая
Темп роста рынка	Высокий	звезды	Темные лошдаки
	Низкий	Дойные коровы	собаки

31.Стратегия бизнес-уровня. Конкурентные преимущества. Пять конкурентных сил Портера

Стр-я бизнес-ур-ня – опр-т как орг-и должны конкур-ть в кажд отд напр-и бизнеса. Для малых орг-й, заним однород бизнесом или для круп, кот вып-т 1 вид прод-и, страт-я бизнес-ур-ня будет совпадать с корпро. Однако если предп-я вып-т неск видов прод-и, имеет неск пред-й в составе, то каждое такое подразд-е будет иметь собств страт-ю, кот будет опр-ть какие услуги оно будет произ-ть

Конкур преим-во – то, что выдел-т орг-ю среди др ей подобн и увели-т ее конкурсп-ть.

5 конкур сил портера:

1. угроза появл-я новых уч-ов и препят-я для выхода на рынок сбыта. Опр-т: экономия за счет эф-та масштаба, приверж-ть потреб-ля к конкр марке или разновид-ти тов-ра, требуемый V кап-ла

2. угроза подмены или угроза продуктов-заменителей

3. рын власть пок-й, т.е. кол-во пок-й на рынке, их информир-ть и наличие про-заменит-й

4. рын власть поставщиков зависит от концентрации поставщ-в и наличия прод-замен-лей

5. существующ конкур-я зависит от темпов роста отр-ли, колебаний спроса, отличия предлаг-й прод-и от про-и конкур-в

Оценив привл-ть отр-ли по этим 5 фак-м, мен-р выбир-т 1 из 3х стратегий:

1. страт-я лидерства по издержкам – если орг-я хочет выделиться среди конкур-в, став комп-й с самыми низкими произв издерж-ми в отр-ли

2. страт-я дифференцир-я – если орг-я хочет выделться в отр-ли по характ-м прод-и,имеющ большое знач-е для пок-лей

3. страт-я фокусир-я – если хочет выде-ся среди конкур-в благодаря лидерству по издерж-м или дифференцир-ю на узком сегменте рынка в той или иной отр-ли