
- •1 Концепция всеобщего управления качеством. Постулаты Деминга. Петля качества
- •Качество и конкурентоспособность
- •3. Показатели качества продукции.
- •Экономические параметры конкурентоспособности
- •5.Методы оценки конкур-сти.
- •Органолептический метод оценки конкурентоспособности
- •Социологический метод оценки конкурентоспособности
- •Экспертный метод оценки конкурентоспособности
- •Методы оценки конкурентоспособности с помощью измеримых показателей. Выбор базы сравнения
- •Дифференциальный метод
- •11. Комплексный метод оценки уровня качества продукции
- •12. Стандартизация и сертификация продукции. Международная система качества.
- •13. Инструменты качества: диаграмма Исикавы
- •Инструменты качества: метод pdpc
- •Основы управления маркетингом
- •Основы управления производством
- •Основы управления финансами
- •Основы управления персоналом
- •Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями
- •Основы управления инновациями
- •Интеграция функций организации
- •Сущность стратегического управления
- •Процесс стратегического менеджмента
- •Swot-анализ
- •Миссия организации. Формулировка миссии
- •Уровни организационной стратегии
- •27.Стратегия корпоративного уровня
- •29.Стратегия стабильности и обновления
- •Анализ бизнес-портфеля. Матрица Бостонской консалтинговой группы
- •31.Стратегия бизнес-уровня. Конкурентные преимущества. Пять конкурентных сил Портера
- •32.Стратегия функционального уровня. Маркетинговые конкурентные стратегии по ф. Котлеру
- •3. Расширение доли рынка
- •2. Выбор общей наступательной стратегии
- •33. Выбор стратегии. Матрица Томпсона-Скридланда.
- •34. Стратегический менеджмент в современной среде
- •36. Сильная и слабая организационная культура. Создание и поддержание организационной культуры
- •Влияние организационной культуры на практику менеджмента
- •Формирование этичной и новаторской культуры. Формирование культуры, основанной на чутком отношении к клиентам
- •Духовность и организационная культура
- •Фактор национальной культуры в организационной культуре
- •41 Организационная культура: модель agil т. Парсонса
- •Модель связи культуры с успехом организации (по п-у)
- •43 Организационная культура: модель э. Шейна
- •Организационная культура: модель в. Сате
- •45 Организационная культура: модель р. Квина и Дж. Рорбаха
- •46 Понятие процесса, его характеристики. Выделение бизнес-процессов.
- •47 Понятие, цель, задачи и принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Интеграция и дифференциация участников бизнес-процесса, требования к персоналу. Особенности формирования организационной структуры.
- •Основные бизнес-процессы. Правила выбора основных процессов
- •50. Вспомогательные бизнес-процессы. Правила выделения вспомогательных бизнес-процессов
- •Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов. Матрица ответственности по процессу
- •Методики реинжиниринга бизнес-процессов
- •53 Пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса: до и после
- •54 Понятие организационной структуры
- •55 Специализация работ
- •57 Централизация и децентрализация, формализация
- •60 Традиционные оргструктуры
- •62. Критерии оценки эффективности управления
- •64Финансовый анализ прибылей и убытков
- •65.Комплексный метод сравнительного анализа эффективности.
- •66 Цели, методы и содержание анализа финансовых результатов деятельности предприятия
- •67. Новые экономические основы анализа эффективности.
- •68.Влияние экономической политики на оценки эффективности
29.Стратегия стабильности и обновления
Стр-я стаб-ти – стр-я корпор ур-ня, кот хар-ся отсутчтвием значит перемен в орг-и. Часто исп-т комп-и малого бизнеса
Стр-я обн-я – стр-я корп ур-ня, направл-я на усиление слабых сторон орг-и, кот ведут к сниж-ю ее эф-ти
Типы стратегии обнов-я: сокращ-я; полного измен-я
Страт-я сокр-я – кратковр-я стр-я обновл-я. Исп-т извест комп-и, если сталкиваются с проблемами эф-ти
Стр-я полн измен-я – стр-я обновл-я, применяемая во времена, когда проблемы эф-ти орг-и стан-ся очень серьезными
Анализ бизнес-портфеля. Матрица Бостонской консалтинговой группы
При выборе корп-ой страт-ии исп-ся анализ бизнес-портф-ля, в частности BCG-матрица. Идея матрицы-все страт-ие бизнес-ед. можно предст-ть в виде матриц разм 2×2.В основе матрицы BCG(boston consalting group) лежит опред-ие экспертами буд-их темпов роста и доли рынка в ср-ии с долей вед-го конкурента или сопост-ие разных страт-их зон хоз-ия, в к-ых функц-ет орг-ия.Звезды(высокий рост).К ним отно-ся новые бизнес-обл, заним-ие большую долю раст-го рынка, операции на к-ом приносят высокие прибыли. «Звезды» стремятся стать «дойными к».Это происх, если темпы прироста рынказамедл. Дойные коровы(низк. рост,выс. доля на рынке). Предст. соб. позицию высокоприб-ых прод-ов,в к-ой заним. лидир-ее полож.Они не требуют больших инвестиций и обеспеч. значит-ые ден-ые потоки. "д.к." - это "звезды" в прошл.Темн лошади-поз-ия раст-их прод-ов,к-ые нах-ся в процессе внедр-я на данный рынок. Эта позиция хар-тся высок. спросом и небольшой, но раст-ей долей рынка. Для увелич.доли рынка необх-ы новые инв-ии со значит.риском.Занимают небольшую долю рынка.Необх-ть увелич.инв-ий.Выс.темпы роста рынка.Неопред-ть:станут в будущем прибыльными или нет. Собаки-позиция бесперсп-ых прод-ов, в к-ой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, нах-ся в процессе сверт-ия. Ден-ые потоки 0 или отриц.
|
|
Доля рынка |
|
высокая |
низкая |
||
Темп роста рынка |
Высокий |
звезды |
Темные лошдаки |
Низкий |
Дойные коровы |
собаки |
31.Стратегия бизнес-уровня. Конкурентные преимущества. Пять конкурентных сил Портера
Стр-я бизнес-ур-ня – опр-т как орг-и должны конкур-ть в кажд отд напр-и бизнеса. Для малых орг-й, заним однород бизнесом или для круп, кот вып-т 1 вид прод-и, страт-я бизнес-ур-ня будет совпадать с корпро. Однако если предп-я вып-т неск видов прод-и, имеет неск пред-й в составе, то каждое такое подразд-е будет иметь собств страт-ю, кот будет опр-ть какие услуги оно будет произ-ть
Конкур преим-во – то, что выдел-т орг-ю среди др ей подобн и увели-т ее конкурсп-ть.
5 конкур сил портера:
угроза появл-я новых уч-ов и препят-я для выхода на рынок сбыта. Опр-т: экономия за счет эф-та масштаба, приверж-ть потреб-ля к конкр марке или разновид-ти тов-ра, требуемый V кап-ла
угроза подмены или угроза продуктов-заменителей
рын власть пок-й, т.е. кол-во пок-й на рынке, их информир-ть и наличие про-заменит-й
рын власть поставщиков зависит от концентрации поставщ-в и наличия прод-замен-лей
существующ конкур-я зависит от темпов роста отр-ли, колебаний спроса, отличия предлаг-й прод-и от про-и конкур-в
Оценив привл-ть отр-ли по этим 5 фак-м, мен-р выбир-т 1 из 3х стратегий:
страт-я лидерства по издержкам – если орг-я хочет выделиться среди конкур-в, став комп-й с самыми низкими произв издерж-ми в отр-ли
страт-я дифференцир-я – если орг-я хочет выделться в отр-ли по характ-м прод-и,имеющ большое знач-е для пок-лей
страт-я фокусир-я – если хочет выде-ся среди конкур-в благодаря лидерству по издерж-м или дифференцир-ю на узком сегменте рынка в той или иной отр-ли