25.Дивизиональная структура организации, её преимущества и недостатки.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

Существенной преградой на пути стратегического развития организации встает обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

26.Современные тенденции в развитии организации, новые типы организации.

В последние годы наблюдаются новые мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая из них – это принципиальное снижение значимости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным, (горизонтальным), характеризующимся значительной автономностью. Проявляется также бифуркационность траекторий развития организаций, наличие, наряду с технологической постоянной траекторией, ограниченной оргструктурами и строго определенными функциями, также институционально-контрактной временной горизонтальной траектории, ограниченной только законодательными актами и контрактами. При этом в одной организации используются одновременно с традиционной, формальной оргструктурой также неформальные, временно функционирующие группы, по существу горизонтальные структуры, так называемые бизнес-группы, без административного подчинения. Кроме того, информатизация общества разрушила замкнутость организаций и сделала малоэффективными те, которые использовали это качество (механистические, корпоративные). Одновременно с этим способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей.

Указанные процессы находят проявление в формируемых в последнее время новых типах организаций.

Так, эдхократические организации характеризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, использованием власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии. В этой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

Весьма трудно создать организацию, которая устраивала бы всех ее членов и адекватно мотивировала их деятельность. Данная проблема решается, если им предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы, что в корне отличает партисипативные организации. Это участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем. При этом выделяются следующие степени участия в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернатив; выбор окончательного решения. Первая степень не требует введения структурных изменений. Вторая – требует уже появления специальных структур (временных или постоянных комитетов или комиссий). Третья степень предполагает участие в управлении специальных советов научно-технического и экономического характера. Решения их нередко бывают обязательными для руководителей, при которых они созданы. В их состав входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня.

Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации.

Структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 4.9). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации, меняющее не только место, но и основные функции. Главной обязанностью его является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень включает три основных блока. Ключевой – это ресурсы, задача его – обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. 

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией – индивидуалистский тип. Принципиальным отличием является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась часть организации, то здесь – все ее части. Здесь значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потребителями.