2.1.3 Технология принятия решений.

Технология принятия управленческих решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей предприятия.

В отли­чие от технократических технологий (в машиностроении, металло­обработке и др.) технологии управленческих решений не являются детерминированны­ми, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологий управленческих решений входят целевые технологии и процессорные. Процессорные технологии обслуживают целе­вые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации управленческих решений, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя. Технология предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и обусловлена тем, что руководителю самому не из­вестны конкретные пути достижения цели и он предоставляет ис­полнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация склады­вается при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора управленческих решений. При этом возможны различные исполнительские варианты реализации технологии (рис.5):

Рисунок 5. Схема реализации инициативно-целевой технологии

• цель может быть не достигнута по существенным причинам (ниспадающая кри­вая 1). Например, в процессе ее выполнения уволился специ­алист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.;

• цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пре­делах допустимого временного диапазона (кривая 2);

• цель может быть достигнута за пределами установленного срока (стреловидная кривая 3). Возможно, что такой исход будет допусти­мым, а возможно, что к моменту достижения цели она ста­нет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для ини­циативных решений подчиненных.

Основные условия эффективного использования данной техно­логии:

• решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании;

• время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков;

• наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя;

• производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Данная техноло­гия обычно формирует управленческие решения с целью упреждения ожидаемых событий. В этой связи она не гарантирует достижение поставленной цели компании.

Наиболее часто на уровне предприятий используется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения. Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Использование программно-целевой технологии может привести к трем основным результа­там:

1. достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений;

2. достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений;

3. устойчивая недостижимость цели в заданный срок.

Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии:

• решение разрабатывается для персонала предприятий с численностью не более 1000—1500 человек;

• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

• обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

• наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

• направленность управленческих решений на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени;

• наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология реализации управленческих решений базируется на современ­ных знаниях в менеджменте об эвристических методах и приемах, экономико-математических методах и информационных технологиях. Профессионализм выполнения задания определяется ква­лификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология в управлении предпроиятием обычно га­рантирует достижение поставленной цели.

Регламентная технология принятия решений состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока. Она обу­словлена твердой уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах управленческого решения, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа­лизации управленческих решений, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным ре­зультатам:

1. достижение ощутимых положительных результатов от осуществления само­го процесса выполнения цели;

2. отсутствие существенных положительных результатов в те­чение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования данной техно­логии:

• решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек;

• время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

• наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

• инновационный или длительный характер процесса реализации управленческих решений.

Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует управленческие решения для управления по результатам.

Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

Стили принятия управленческих решений. Менеджеры в своей деятельности демонстрируют различные стили принятия решений.

Директивный  стиль  характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.

Руководители, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений  на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

Управленцы, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии  решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

985 2.1.4 Структура управления предприятиями, СПК

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных

• подразделений;

• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

• на отдельное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом .

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например

связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система . Известно три основные системы управления производством: линейная, функциональная и смешанная.

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения

по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если число рассматриваемых вопросов незначительно и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения

нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания и в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется редко.

Наиболее распространена смешанная (линейно-функциональная) система, в которой решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой

производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут

непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с безцеховой структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

• 5 - 7 человек, если подчиненные выполняют различные функции;

• 8 - 20 человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

• 21 – 50 и более человек, если подчиненные выполняют одинаковые

функции.

Следует различать понятия организационной и производственной структур в рамках отдельного предприятия. Содержание организационной структуры подразумевает систематизированную совокупность управленческих взаимосвязей между должностными лицами – сверху донизу. Производственная же структура представляет собой систематизированную взаимосвязь производственных бизнес-единиц, функционирующих на предприятии согласно действующего производства. Вместе организационная и производственная структуры образуют общую структуру предприятия.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия и влияющие на количество и численность отделов и служб: объем продаж, номенклатура выпускаемой продукции, показатели унификации, сложности продукции, масштаб, специализация, кооперирование, концентрация, комбинирование производства, развитие инфраструктуры, международная интегрированность предприятия.

В настоящее время наиболее распространенными являются бюрократическая или иерархическая (линейно - функциональная, линейно-штабная), а также матричная, бригадная структуры управления.

Особенностями бюрократической структуры управления являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками — отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений предприятия: по вертикали — заместителям руководителя по направлениям, по горизонтали — руководителям (главным конструкторам) проектов.

Бригадная структура управления (команда) характеризуется бригадной формой организации труда и производства. Её преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Поэтому предприятия начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев, предоставление им производственной самостоятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей на гибкие.

В системе современного агропромышленного комплекса наибольшее распространение получили линейно-функциональная и бригадная структуры управления. Линейно-функциональная структура используется в управлении сельхозкооперативами, республиканскими и коммунальными унитарными сельхозпредприятиями. На отдельных частных унитарных предприятиях и в фермерских хозяйствах применяется бригадная структура управления.

По мере укрупнения агробизнеса в Республике Беларусь через создание крупных агрохолдингов будут усложняться производственные и организационные структуры предприятий, формируясь на основе корпоративного управления. Происходит стремительное внедрение инноваций во все сферы сельскохозяйственной деятельности, в том числе и в менеджмент предприятий агропромышленного типа.