5.2.Разработка варианта организационной структуры на ооо «Старый порт»

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО «Старый порт» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

• оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

• освободить генерального директора ООО «Старый порт» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

• установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

• предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

• повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ООО «Старый порт» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 6.2.1). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Отдел стратегического

планирования

Функциональные службы

стратегические

хозяйственные

подразделения

юридически самостоятельные

центры прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

центры

прибыли

Рисунок 4.2.1. - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Старый порт» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Новая организационная структура изображена в Приложении 5.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Проектная

часть

						ДП 080502.65 ШИФР ЗЧ 7.03.646
Изм.	лист		№ докум	подпись	дата
						Проектная часть	лит	лист	Листов
Разработал		Щербакова Н.В.						1	19
Проверил		Никитин Ю.А.					СПбГУСЭ
Н/контроль		Ежова К.В.					Кафедра ООН
Утвердил		Серба В.Я.

6. Проектная часть

6.1. Обоснование и расчет мероприятий, направленных на повышение эффективности материально-технического обслуживания ООО «Старый порт»

6.1.1. Мероприятие 1. Снижение материалоемкости продукции

Проблема: Использование устаревшего, изношенного оборудования. Основные фонды ООО «Старый порт» в значительной степени изношены, они устарели и физически, и морально.

Цель: сокращение производственных затрат предприятия за счет снижения материалоемкости продукции.

Реализация: дальнейшая модернизация оборудования, внедрение нового.

Материалоемкость большей части продукции, выпускаемой ООО «Старый порт», в настоящее время высока. Использование новых технических средств приведет к снижению материальных затрат, уменьшению отходов (т.е. увеличению выхода годного), увеличению производительности.

Одним из основных видов продукции, которую производит и реализует ООО «Старый порт», является алкоголь. Потеря качества продукции связана с условиями хранения: температурный режим, влажность помещений для хранения, способы обработки продукции на стадии хранения и т.д.

Для реализации данного мероприятия необходимо:

1. Произвести ремонт складов алкогольной продукции.

2. Закупка нового оборудования для производства алкогольной продукции.

Для реализации первой части мероприятия потребуются капитальные затраты, связанные с ремонтом помещения: приобретение материалов для ремонта и производство ремонтных работ (табл. 6.1.1.).

Таблица 6.1.1.

Капитальные затраты на ремонт складов для хранения алкогольной продукции

Наименование затрат	На 1 кв. м помещений	Объем работ	Сумма
1. Основные материалы	68	2250	153
2. Вспомогательные материалы	8,16	2250	18,36
3. Ремонтные работы	75	2250	168,75
ИТОГО	151,16	2250	340,11

Реализация второго направления по данному мероприятию увеличит затраты предприятия на вспомогательные материалы в ходе производства и хранения продукции. В то же время ожидается снижение затрат на переборку картофеля (табл. 6.1.2.).

Таблица 6.1.2.

Расходы на обработку алкогольной продукции при хранении

Наименование затрат	На единицу	Объем		Сумма
		2012 г. (база)	2013 г. (проект)	2012 г. (база)	2013 г. (проект)
Материалы	12	3570	3570		42,84
Заработная плата рабочих за обработку	150		180		27,00
Отчисления	39		180		7,02
Заработная плата рабочих за переборку	180	1250	350	225,00	63,00
Отчисления	46,8	1250	350	58,50	16,38
ИТОГО				283,50	156,24

По итогам реализации данного мероприятия ожидается снижение потерь от брака и снижения качества продукции, и рост выручки от реализации, представленные в таблице 6.1.3.

Исходя из произведенных расчетов, в проекте на 2013 год по результатам данного мероприятия ожидаются следующие финансовые результаты, представленные в таблице 6.1.4.

Таблица 6.1.3.

Рост выручки от реализации картофеля по результатам мероприятия

Категории продукции	Цена за тонну	Объем реализации		Сумма
		2012 г. (база)	2013 г. (проект)	2012 г. (база)	2013 г. (проект)
1 категория	6	2321	2669	13926	16014
2 категория	5,5	696	527	3828	2895,75
3 категория	4,8	357	316	1713,6	1515,36
Потери от брака		196	59	0	0
		3570	3570	19467,6	20425,11

Таблиц 6.1.4.

Финансовые результаты по итогам 1-го мероприятия

Показатель	2012 год (база)	2013 год (проект)	Изменения
			Тыс. Руб.	%
Выручка	78630,00	84457,51	5827,51	1,07%
Себестоимость	32568,31	32441,05	-127,26	-0,39%
Валовая прибыль	20931,69	22016,46	1084,77	5,18%
Прибыль от реализации	20931,69	22016,46	1084,77	5,18%
Прочие доходы	1289,00	1289,00	0,00	0,00%
Прочие расходы	1284,00	1284,00	0,00	0,00%
Балансовая прибыль	20936,69	22021,46	1084,77	5,18%
Налог на прибыль	4187,34	4404,29	216,95	5,18%
Чистая прибыль	16749,35	17617,17	867,82	5,18%
Рентабельность продукции, %	64,27	67,87		3,60
Рентабельность расчетная, %	44,05	46,33		2,28

Срок окупаемости: 340,11 / 867,82 = 0,39 года.