Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Санкт-Петербургский государственный экономический университет (бывш. ФИНЭК, ИНЖЭКОН)

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

IM_1-15.doc

Скачиваний:

Добавлен:

15.12.2019

Размер:

876.03 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 99

9.2 Пути создания информационной системы на предприятии. Преимущества и недостатки каждого из вариантов.

Выбор пути создания информационной системы включают в себя решение вопроса о покупке зарубежной или отечественной готовой системы, или же разработки новой системы своими силами или на заказ (рис. 4.7).

Предпосылками для разработки собственными силами является возможность осуществить постановку задачи силами специалистов предприятия (рис. 4.8). На каждом предприятии должна быть команда программистов, а также необходим ИТ-менеджер, который бы руководил всей разработкой; должна быть уверенность в том, что система будет сопровождаться своими силами, а не только разрабатываться. Доводом в пользу разработки своими силами является тиражирование своей разработки в своей отрасли.

В то же время, требуется достаточный уровень квалификации своих сотрудников, которые помимо разработки системы должны будут заниматься обучением персонала при освоении ИС, сопровождать деятельность системы до момента ее самостоятельной работы и затем проводить регулярные проверки и корректировку разработанной системы (дополнительные затраты на периодическую переподготовку этих сотрудников).

Разработка новой ИС и (или) доработка имеющихся ИС «на заказ» (рис. 4.9) ведется силами программистов специализированной фирмы в области создания информационных систем, например консалтинговой фирмы.

Со стороны исполнителя ключевые роли играют бизнес-менеджер и менеджер проекта.

Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, он представляет исполнителя в договорных отношениях с заказчиком.

Менеджер проекта - управляет такими аспектами, как сроки, стоимость, область применения и качество работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

При смешанном варианте разработки системы привлекаются специалисты консалтинговой фирмы для создания объединенной команды разработчиков.

Сотрудники сторонних организаций разрабатывают документацию, организуют обсуждение, обучают персонал для освоения организационной системы, при необходимости организуют набор и обучение нового персонала, сопровождают деятельность системы до момента ее самостоятельной работы и затем проводят регулярные проверки и корректируют по необходимости деятельность сотрудников и документацию на систему.

Считается, что если функционал тиражной информационной системы на 80 % соответствует предъявляемым требованиям, то целесообразно рекомендовать покупку информационной системы с дальнейшей доработкой 20 % недостающего функционала.

Обычно положительными сторонами закупки ИС является быстрое создание системы, надежность в работе, возможность выбора системы на рынке программных средств, включая возможность торга при согласовании цены.

Недостатком при покупке является недостаточная или излишняя функциональность, высокая цена, возможные затруднения с сопровождением.

В итоге рекомендуется осуществлять покупку готового продукта, если имеющиеся на рынке программные продукты удовлетворяют следующим условиям:

подходящая цена,
наличие команды внедрения,
деловая репутация фирмы и уверенность в перспективах длительного и перспективного сотрудничества,
наличие положительного опыта внедрения аналогичных проектов.

Внедрение западной системы вызывает сложности из-за того, что она может быть не локализована, т.е. не соответствовать нашим традициям ведения бизнеса (системе ведения бухгалтерского учета, трудовому законодательству, методам решения управленческих задач, документации, терминологии и др.). Затраты на реинжиниринг бизнес-процессов по западному образцу могут превосходить в несколько раз затраты на разработку системы.

Отечественные системы дешевле, сопровождение проще и они не требуют локализации.

Основная предпосылка разработки ИС - отсутствие на рынке готовой программы наружной функциональности или твердая уверенность в том, требуемая функциональность системы будет достигнута за меньшую цену.

Разработка своими силами гарантирует полную управляемость процессом проектирования и развития со стороны заказчика, что является положительным моментом, а отрицательным - является низкий уровень разработки из-за отсутствия опыта разработки.

В отличие от разработки своими силами, разработка на заказ имеет тот плюс, что качество системы выше, время разработки относительно невелико и предусматривается фирменное сопровождение оригинальной разработки, а минус - это высокая стоимость и недостаточная управляемость со стороны заказчика, особенно если заказчик не имеет четкой постановки задачи. Надежность доведения разработки до конца при использовании варианта аутсорсинга меньше, чем при разработке своими силами.

Наиболее часто используется комбинированный подход к созданию ИС, при котором типовые модули системы покупаются (бухгалтерский учет, управление финансами, складскими запасами, персоналом и др.), а специфические для данного предприятия модули, связанные с особенностями технологических процессов, разрабатываются заново.

10.1 Анализ сетевого графика проектирования и его программное обеспечение.

В организации и управлении производством широко применяются графики. Методы сетевого планирования и управления используются для управления производственной деятельности с целью достижения определенного конечного результата. Их применение эффективно в тех случаях, когда достижение поставленной задачи требует согласованных (координированных) во времени действий многих участков комплекса работ, охвата большого числа разнообразных работ и взаимосвязи их исполнителей, а также учета степени воздействия каждого из них на конечный результат.

Эти методы основываются на использовании сетевого графика в качестве модели процесса, который планируется и затем контролируется по ходу выполнения.

Каждая работа имеет одно начальное и одно конечное событие, вследствие чего она определяется в сетевом графике однозначно при помощи кода, образуемого из номеров событий. События, изображаемые кружком, получают в графике номер или шифр. Исходное событие имеет номер "нуль", а все последующие события нумеруются в возрастающем порядке по мере перехода от предшествующих событий к последующим. Код работы состоит из номера начального события работы и ее конечного события. Принято обозначать рассматриваемое событие через i , последующее через j и k, а предшествующее - h.

В соответствии с этим работы обозначаются h - i, i - j, j - h, а их продолжительности через th-i, tt-j, tj-k.

Работы - это отдельные процессы комплекса, выполнение которых связанно с затратами времени, труда, ресурсов. Работа в сетевом графике изображается стрелкой. По характеру потребления времени и ресурсов в сетевых графиках рассматриваются три вида работ - работы как таковые, т.е. потребляющие и время , и труд, и материальные средства, затем ожидание и фиктивные работы, или зависимости.

Непрерывная последовательность взаимосвязанных работ в сетевом графике образует путь.Так как на выполнение отдельных работ требуются затраты времени, то пути в сетевом графике имеют определенную продолжительность. Последовательность взаимосвязанных работ от начального до конечного событий называется полным путем. Полный путь наибольшей продолжительности называется критическим. Он определяет общую продолжительность выполнения комплекса работ или наиболее ранний возможный срок его выполнения. Пути по продолжительности мало отличающиеся от критического, называются критическими. Все пути, кроме критического, имеют определенные резервы времени. В связи с этим появляется возможность передать часть ресурсов с работ, лежащих на ненапряженных путях, на работы критического пути, сократить, таким образом его продолжительность и, следовательно, ускорить окончание рассматриваемого комплекса работ.

Сетевые графики выполняются без масштаба. Оценка продолжительности работы t проставляется над стрелкой в принятых единицах времени (час, смена и т.д.). В зависимости от характера комплекса работ (проектирование сложного объекта, ремонт агрегата и т.д.) используемые в сетевом графике оценки времени могут быть детерминированными (определенными, всенормативными) или вероятностными в первом случае сетевая модель называется детерминированной, во втором - стохастической. В стохастических сетях вероятностная оценка времени принимается на основе экспертных оценок специалистов, обладающих достаточным опытом выполнения соответствующих работ. При этом на каждой данной операции в качестве исходных принимаются следующие три оценки: оценки оптическая (min возможная продолжительность tмин; наиболее вероятная, т.е. такая, которая была бы дана, если бы требовалась только одна оценка, tн.в.; пессимистическая, т.е. max возможная продолжительность выполнения работы tм.

В детерминированных сетях, составляемых для комплекса работ, имеющих нормативную базу, неопределенность в оценки времени устранена. Время выполнения работы определяется ее трудоемкостью и количеством исполнителей.

Расчет сети начинается с определения ранних возможных сроков свершения событий . При этом срок свершения начального события принимается за нуль, а срок свершения последующих событий рассчитывается после определения раннего срока свершения предшествующих событий путем прибавления продолжительности соответствующих работ .

К сложным событиям ведет несколько путей. Ранний срок свершения такого события определяется самым продолжительным из них, т.е.

Для расчета на графике каждое событие делится на четыре сектора .

В верхнем секторе проставляется номер данного события, в левом и правом - соответственно ранний и поздний сроки свершения данного события, а в нижнем секторе ставится номер предшествующего события, от которого велся отсчет при определении раннего срока свершения данного события. Этот номер имеет большое значение для определения направления критического пути; поскольку критическим является максимальный конечный путь, то указание на номер события, предшествующего завершающему событию сети, позволяет сразу определить критический путь после расчета ранних сроков свершений событий. Следуя указаниям в нижних секторах, критический путь проводят от завершающего события к исходному.

Проведенный расчет позволяет определить параметры работ - сроки начала и окончания, и резервы времени. Поскольку каждое событие является моментов окончания всех предшествующих работ и открывает возможность начать последующие работы, то очевидно, что ранний срок свершения данного события является одновременно и наиболее ранним возможным сроком начала ( так называемым ранним началом) всех работ, выходящих из этого события, а поздним срок его свершения является наиболее поздним допустимым сроков окончания (так называемым поздним окончанием) работ, входящих в него:

или для данной работы (i-j)

Таким образом, на сетевом графике при четырехсекторном методе расчета всегда имеется раннее начало и позднее окончание всех работ. Сроки раннего окончания и позднего начала работ определяются путем прибавления и вычитания продолжительности соответствующей работы (на графике не записываются).

Соотношения ранних и поздних характеристик работ определяет величину их резервов времени.

В сетевом планировании различают полный и частичный резервы времени работ. Полный резерв времени работы - это разность между поздним и ранним сроками начала (или окончания) работы. Это тот запас времени, который может быть использован на данной работе без ущерба для конечного срока всего комплекса, но при использовании которого последующие работы выполняются в свои поздние допустимые сроки, т.е. лишаются резерва времени.

Величина R:

Частичный резерв времени работы называемый иногда свободным сдвигом, возникает в случае сложных событий, т.е. когда срок свершения события определяется окончанием самого продолжительного из путей. Работы, входящие в то же событие, но лежащие на менее продолжительных путях, оканчиваются раньше, чем свершается их конечное событие. Вследствие этого их окончание не влияет на окончание последующих работ. Такие работы могут быть сдвинуты во времени к моменту начала последующих работ, и эта передвижка никак не отразится на сроках выполнения последних. Величина возможного сдвига будет представлять собой частный резерв времени работы. При этом последующие работы могут выполнятся в свои наиболее ранние сроки и не лишаются резерва времени. Частный резерв времени работы применительно к четырехсекторному методу расчета определяется:

После расчета исходного сетевого графика начинается оптимизации и приведения параметров в соответствие с данными условиями и ограничениями (по срокам выполнения комплекса работ, ресурсов). Если критический путь превышает заданную продолжительность комплекса работ, изыскивают возможность его сокращения. Этого можно достигнуть следующими путями: заменой последовательного выполнения работ параллельными; перераспределением ресурсов между работами - передаче рабочей силы, механизмов т.д. с работ ненапряженных путей на работы критической зоны; использованием дополнительных ресурсов и соответствующим сокращением оценок времени на выполнение работ. По данным расчета сетевого графика можно построить линейный график и график движения рабочей силы. Желаемое выравнивание графика движения рабочей силы достигается за счет сдвига работ в пределах резервов времени.

При составлении сетевых моделей необходимо пользоваться следующими основными правилами:

Правило 1.Если работы A,B,C выполняются последовательно, то на схеме они изображаются так:

Правило 2.Если для выполнения работ A и B необходим результат работы С, то на схеме это изображается так:

Правило 3.Если для выполнения работы С необходим результат работ А и В,

Правило 4.Если в процессе выполнения работы А начинается работа В, использующая результат некоторой части работы А, то работа А разбивается на две: А1и А2, причем А1 - работа от начала 0 до выдачи промежуточного результата, т.е. до начала работы В, а А2 - оставшаяся часть работы А.

Правило 5.

Если n работ А1, А2 . . . An начинаются и кончаются одними теми же событиями, то для установления взаимнооднозначного соответствия между этими работами и кодами необходимо вести n-1 фиктивных работ. Они не имеют продолжительности во времени и вводятся в данном случае лишь для того, чтобы работы А1, А2 . . . An имели разные коды. На схеме это изображается так:

Правило 6.

Если работа следует за двумя параллельно ведущимися работами А и В, а работа Д следует только за работой В, то ситуация изображается на схеме путем введения фиктивной работы:

Правило 7.

В сети не должно быть событий, в которые не входят ни одной работы, кроме исходного события. Если это правило нарушено и в сети, кроме исходного появилось еще одно событие, в которое не входит ни одной работы - это означает либо ошибку при построении сетевого графика, либо отсутствие работы, результат которой необходим для начала работы Г.

Правило 8. В сети не должно быть событий из которых не входит ни одной работы, кроме завершающего события. Если это правило нарушено и в сети, кроме завершающего, появилось еще одно событие, из которого не выходит ни одной работы - это означает либо ошибку при построении сетевого графика, либо планирование ненужной работы В, результат которой никого не интересует. Правило 9. События следует нумеровать так, чтобы номер начального события данной работы был меньше номера конечного события этой работы. Правило 10. В цепи не должно быть замкнутого контура.

10.2 Характеристика ИТ рынка РФ

Ни для кого не секрет, что российская экономика остается ориентированной на добывающие отрасли, а удельный вес сектора услуг невысок в сравнении с наиболее развитыми западными странами.

Соотношение добывающего и сервисного секторов экономики является определяющим параметром для оценки зрелости общества в целом

Удельный вес доли услуг является универсальным показателем, в частности зрелость ИТ-рынка также может быть оценена по удельному весу в ней ИТ-услуг. В связи с этим анализ рынка ИТ-услуг привлекает повышенный интерес ИТ-сообщества.

структура рынка ИТ-услуг в России 2007 году. При сегментировании рынка ИТ-услуг IDC использует несколько уровней подробности: установка и поддержка оборудования и ПО – 18,7%, ИТ-обучение и тренинги – 4,3%, Системная интеграция – 30,4%, консалтинг и разработка заказного ПО – 28,8%, аутсорсинг – 12,1%, 5,7 – консалтинг ИС.

По данным IDC, рост рынка ИТ-услуг в России в 2007 году был рекордным — 47% (самым высоким в мире). При этом рост системной интеграции составил еще больше — около 80%. Однако такой рост рынка ИТ-услуг в России не выглядит столь высоким, если обратиться к показателям роста в рублях. Средний за 2006 год курс доллара (в 27,2 руб.) в 2007-м снизился до 25,6 руб., так что в рублях рост составил 38,5%, к тому же инфляция к концу 2007 года достигла 12%.

Интересно отметить, что рынок ИТ-услуг был менее быстрорастущим, чем рынок ПО, который в 2007 году рос еще активнее. Например, по данным отчета IDC Russia Enterprise Application Software 2008-2012 Forecast and 2007 Vendor Shares, в 2007 году российский рынок интегрированных систем управления предприятием (ИСУП) вырос на 58,7% и его объем превысил 579 млн долл. Очевидно, что рост рынка корпоративного софта и рынка услуг взаимообусловлен: сложное корпоративное ПО требует услуг по внедрению и сопровождению.

Крупнейшим отраслевым рынком по затратам на услуги ИТ был финансовый сектор (18,2%), второе и третье места по этому показателю заняли государственный (16,2%) и телекоммуникационный секторы (13,1%) соответственно.

Самым быстрорастущим вертикальным сектором стало образование (167%). Существенную роль в развитии этого рынка сыграл одноименный приоритетный национальный проект, в рамках которого шло широкомасштабное подключение школ к Интернету, осуществлялся пилотный проект по внедрению в школах ПО с открытым кодом, выполнялось несколько крупных проектов для Министерства образования.

Если сектор образования невелик с точки зрения потребления ИТ-услуг и его рост был не столь ощутим в абсолютных цифрах, то рост в области потребления ИТ-услуг со стороны госучреждений (более 120%) оказал существенное влияние на вертикальную структуру потребления ИТ-услуг.

Третьим по темпам роста оказался сектор здравоохранения (64%), быстрый рост потребления ИТ-услуг в котором тоже можно объяснить приоритетным национальным проектом.

Крупнейший финансовый рынок рос гораздо ниже среднего, а рынок «Строительство, полезные ископаемые и с/х», куда, кстати, относится и нефтегазовый сектор, рос минимальными темпами.

Согласно методике IDC, рейтинг поставщиков на рынке ИТ-услуг рассчитывается на основе подхода supply side, то есть с учетом суммирования услуг, оказанных сотрудниками компании; услуг, переданных на субконтракт; услуг, оказанных за пределами территории России (то есть офшорно).

Использование разных подходов при определении рейтинга участников рынка и объема самого рынка имеет свою логику. Это связано с тем, что далеко не все компании раскрывают структуру своего бизнеса. Если определять рейтинг компании без учета субконтрактной и офшорной частей, то фирмы, которые будут раскрывать подробности своего бизнеса, останутся в проигрыше. Однако подход supply side более широко отражает спектр деятельности компании, включая ее возможности по оказанию услуг офшорно, а также учитывает наличие у фирмы возможности выступить генподрядчиком в крупных проектах, подключая субподрядные организации.

Если посмотреть на рейтинг провайдеров ИТ-услуг в мире и в России, то видно, что мировые лидеры отнюдь не являются таковыми в России. В десятку ведущих провайдеров на российском рынке попадает только одна международная компания — HP. Российские фирмы дольше находятся на этом рынке, имеют более тесные контакты с органами власти, выступают генеральными подрядчиками в больших комплексных проектах.

Исходя из общего объема мирового рынка ИТ-услуг в 515,6 млрд долл., приходим к выводу, что российский рынок ИТ-услуг занимает менее 1% от мирового. Это еще раз говорит о его незрелости. Действительно, если судить по рынку аппаратного обеспечения, то доля России будет гораздо больше.

Если на развитом рынке Великобритании доля ИТ-услуг составляет около 50% всего ИТ-рынка, а «железо» — около 30%, то в России наблюдается явный перекос в сторону «железа». Если посмотреть на страны Восточной Европы, то видно, что в Польше послеживается та же тенденция — доля железа существенно превышает долю ИТ-услуг, в то время как в Чехии доля ИТ-услуг приближается к доле рынка аппаратного обеспечения.

Российский рынок ИТ-услуг еще недостаточно зрелый, сильно фрагментированный (ни одна из ИТ-компаний не занимает на нем и 10%), однако ситуация в последнее время стремительно меняется, идет активная консолидация рынка, расширяется спектр оказываемых услуг. Epam Systems, IBS, Systematica, TechnoServ AS, Armada, CompuLink — все эти компании сделали за последние полтора года те или иные приобретения.

Процесс консолидации, активизировавшийся на российском рынке в 2006 и 2007 годах, активно продолжается и в текущем году. Например, в середине сентября было объявлено о том, что компания «ТехноСерв А/С» приобрела 74% акций компании «Рексофт» — одного из ведущих российских поставщиков услуг по разработке программного обеспечения и внедрению информационных систем. Сделка увеличит компетенцию «ТехноСерв А/С» в части разработки и сопровождения программного обеспечения, а также в области ИТ-консалтинга и предоставит доступ к отраслевым практикам «Рексофта» в гостиничном и телекоммуникационном секторах. «ТехноСерв А/C» сможет усилить свои позиции на российском рынке по консалтинговым практикам, существующим в «Рексофте», прежде всего в области внедрения систем электронного документооборота на базе технологий EMC Documentum. «Рексофт», в свою очередь, получает долгосрочную поддержку развития и продвижения своих услуг по разработке ПО на западных рынках. Наверняка слияния среди провайдеров ИТ-услуг в 2008 году еще произойдут.

Для того чтобы оценить потенциальные возможности оказания тех или иных объемов ИТ-услуг силами вендоров, необходимо знать выработку на одного сотрудника.

На российском рынке отношение максимальной выработки на одного сотрудника к минимальной самое большое в области дистрибьюции, а наименьшие колебания в производстве ИТ-оборудования — в области консалтинга.

Интересно также проследить соотношение средней выработки на одного сотрудника в США и России по различным видам бизнеса (табл. 5 и рис. 13). Отношение средней выработки на одного сотрудника в США к соответствующему показателю в России самое маленькое в области дистрибьюции, а самое большое — в области производства ПО. В области ИТ-консалтинга выработка на одного сотрудника в США примерно 2,5 раза больше, чем в России.

11.1 Сетевое планирование комплекса работ по проектированию.

Прообразом программы в программно-целевом методе планирования инноваций часто выступает сетевой график. Последний составляется для выполнения программы, он отражает все работы, необходимые для достижения цели.

Сетевой график – это модель достижения поставленной цели, причем цель является моделью, динамично приспособленной для анализа вариантов достижения цели, для оптимизации плановых заданий, для внесения изменений и т.п.

Метод работы с сетевыми графиками – сетевое планирование – базируется на теории графов. Это топологическая (математическая) модель взаимодействующих систем. С помощью графов можно решать не только задачи сетевого планирования, но и другие задачи. Метод сетевого планирования применяется при планировании проведения комплекса взаимосвязанных работ. Он позволяет наглядно представить организационно-технологическую последовательность выполнения работ и установить взаимосвязь между ними. Кроме этого, он позволяет обеспечить координацию операций различной степени сложности и выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы (т.е. организационного мероприятия), а также сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой операции.

Сетевой метод – это система приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ, обеспечивая эффективное использование денежных и материальных ресурсов. Применение этого метода позволяет улучшить:

1) планирование, обеспечивая его комплексность, непрерывность, создавая условия для улучшения определения требуемых ресурсов и распределения уже имеющихся ресурсов;

2) финансирование работ, т.к. появляются способы более точного расчет себестоимости работ, их трудоемкости и формирования нормативно-справочной базы;

3) структуру системы управления путем четкого определения и распределения задач, прав, обязанностей;

4) организацию процедур координации и контроля за ходом работ на базе оперативной и точной информации, а также оценку выполнения плана.

Сетевой график – см билет 10.1

Анализируя сетевые графики, можно заметить, что они отличаются не только количеством событий, но и числом взаимосвязей между ними. Сложность сетевого графика оценивается коэффициентом сложности. Коэффициент сложности представляет собой отношение количества работ сетевого графика к количеству событий и определяется по формуле: К=Р/С где К – коэффициент сложности сетевого графика; Р и С – количество работ и событий, ед. Сетевые графики, имеющие коэффициент сложности от 1,0 до 1,5, являются простыми, от 1,51 до 2,0 – средней сложности, более 2,1 – сложными.

Приступая к построению сетевого графика, следует установить:

1) какие работы должны быть завершены ранее, чем начнется данная работа;

2) какие работы могут быть начаты после завершения данной работы;

3) какие работы могут выполняться одновременно с данной работой. Кроме того, надо придерживаться общих положений и правил:

а) сеть вычерчивается слева направо (это же направление имеют и стрелки-работы);

б) каждое событие с большим порядковым номером изображается правее предыдущего;

в) график должен быть простым, без лишних пересечений; г) все события, кроме завершающего, должны иметь последующую работу (в сети не должно быть события, кроме исходного, в которое не входила бы ни одна работа); д) один и тот же номер события нельзя использовать дважды;

е) в сетевом графике ни один путь не должен проходить дважды через одно и то же событие (если такие пути обнаружены, то это свидетельствует об ошибке); ж) если начало какой-либо работы зависит от окончания двух предшествующих работ, выходящих из одного события, тогда между событиями – окончаниями этих двух работ – вводится фиктивная работа (зависимость).

Использование сетевых моделей способно оказать существенную помощь в планировании и осуществлении мероприятий в рамках инновационного менеджмента, поэтому ими нельзя пренебрегать.

11.2 Сравнительный анализ электронных систем документооборота. Классификация и примеры СЭД (17.1)

Система электронного документооборота (СЭД) - это комплекс программ, созданных для контролируемого создания и управления документами на предприятии в соответствии с правилами обработки документов, обусловленными бизнес процессами предприятия [10-18].

Электронный документооборот включает: создание документов, их обработку, передачу, хранение, вывод информации, циркулирующей в организации или предприятии, на основе использования компьютерных сетей. Под управлением электронным документооборотом в общем случае принято понимать организацию движения документов между подразделениями предприятия или организации, группами пользователей или отдельными пользователями. При этом, под движением документов подразумевается не их физическое перемещение, а передача прав на их применение с уведомлением конкретных пользователей и контролем за их исполнением.

СЭД по целевому назначению

управление документами - регистрация, контроль версий, обеспечение безопасности и библиотечные службы для деловых документов,
работа с образами документов - полный цикл работы с бумажными документами
управление записями - долгосрочное архивирование и автоматизация сохранения, документов
управление потоками работ (Workflow) - поддержка бизнес-процессов и маршрутизация контента,
коллективная работа с документами и поддержка проектных команд.
Функциональность систем
Хренение: Создание документа, Хранение документа, Регистрация входящих и исходящих документов, Полнотекстовый и атрибутный поиск, Контроль исполнения, Составление отчетов, Архивирование документов
Групповая работа: Уведомление исполнителей групповой работы о событиях, Уведомление о версиях документа, Распределение прав доступа
Документооборот: Настройка и мониторинг бизнес-процесса , Маршрутизация документа

К числу распространенных систем документооборота относятся системы: «NauDoc», «1C:Архив» компании 1C, «DocsVision» компании Digital Design, «LanDocs» компании Ланит, «Optima-WorkFlow» компании Optima, «Евфрат» - компания Cognitive – Technologies, «Эффект-Офис» компании ИКК - Гарант Интернэшнл.

12.2 Разработка стратегии развития информационной системы предприятия. SWOT - анализ.

SWOT-анализ - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT - анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Этапы SWOT – анализа включают в себя: определение состояние компании по каждому параметру, оценку всех элементов и расстановку приоритетов,

проведение анализа кросс – стратегий.

Кросс-стратегии SWOT анализа:

S-0 – «наступление» (развитие сильных сторон с использованием возможностей), W-0 – «маневр» (преодоление слабостей с использованием возможностей),

S-T – «оборона» (использование сильных сторон во избежание угроз), W-T – «фортификация» (усиление слабых мест во избежание угроз).

Кроме проведения SWOT - анализа, необходимо проводить анализ «окружения компании».

Внешний анализ рекомендуется проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних факторов (по первым буквам) [16, 21]:

Government - правительство, Economy - экономика, Technology - технология, Society - общество.

Оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможность их реализации.

13.2 Структура отдела информационных систем. Должностные обязанности сотрудников. Роль информационных менеджеров

Штат из одного сотрудника

Обычно такое положение встречается в небольших компаниях, обладающих скромными потребностями в информационных технологиях. Типичным примером может служить позиция системного администратора.

Задачи, которые ставятся перед сотрудником, зачастую не требуют слишком глубоких познаний в конкретных областях, а заключаются в поддержке существующих решений. Иногда вместо найма штатного сотрудника компания может заказать услуги «приходящего» ИТ-специалиста у специализированных фирм.

ИТ-отдел

При средних размерах компании (так называемый малый бизнес) логично иметь штат из нескольких специалистов. Уровень подготовки и численность отдела будет варьироваться в зависимости от решаемых задач.

ИТ–управление, ИТ–компания

Задачи крупных компаний и огромный информационный поток внутри них приводят к необходимости создания отдельного ИТ-подразделения (ИТ-управления). Причем одной из основных задач становится создание готового продукта – программы для управления информационными потоками.

В состав информационного управления могут входить различные специализированные на конкретных задачах отделы.

Служба технической поддержки. Можно смело утверждать, что данный отдел является сердцем компании. Он выполняет каждодневную рутинную и неблагодарную работу, связанную с поддержкой пользователей: принимает информацию о сбоях, общается с пользователями, поддерживает информационные потоки, решает порой нетривиальные задачи. Жесткие требования к сервисным инженерам и большая ответственность характерна для этой категории сотрудников.

Отдел программной поддержки. В отличие от службы поддержки, этот отдел решает частные проблемы, возникающие с программным обеспечением и создает новые информационные продукты. Штат в основном состоит из программистов, технических документаторов и тестировщиков. Занимает достаточно высокий статус в общей структуре.

Аналитический сектор. Управление проектами. Аналитический сектор проводит анализ бизнес–процессов, разрабатывает архитектуру и средства визуального отображения информации.

Необходимость в менеджерах проектов возникает только в том случае, если существую проекты, где вовлечено достаточно большое число различных звеньев при решении каких-либо задач, либо требуется разгрузить руководящий состав.

Контроль качества. Отдел призван контролировать и стандартизировать работу управления. Обязательное наличие такого подразделения требуется только в крупных компаниях.

Служба безопасности. Состоит из инженеров по безопасности и практически всегда выделяется в отдельный

Директор по ИТ принимает на себя ответственность за создание системы, за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней среде.

14.2 Централизованная и децентрализованная системы обработки информации. Преимущества и недостатки.

К настоящему времени сложились две основные формы организации обработки информации - централизованная и частично или полностью децентрализованная [10-18].

Централизованная обработка информации базируется на сосредоточении вычислительных ресурсов информационных систем в едином центре, которые обрабатывают в нем информацию, а затем передают полученный результат пользователям.

К преимуществам централизованной модели обработки информации можно отнести:

наличие сильного контроль за информационной системой, ее обслуживанием,
наличие информационных ресурсов, расположенных в одном месте в компании, что влечет за собой снижение затраты на их создание, обслуживание,
упрощение настройки безопасности для доступа к данным, расположенным в одном месте,
наличие опытных и квалифицированных специалистов для работы с информационной системой в центральном вычислительном центре,
наличие более управляемого процесса управления большими объемами информации,
легкость консолидации и стандартизации данных в соответствии с корпоративными регламентами работы с данными
легкость внедрения методологических решений по развитию и совершенствованию информационной технологии обработки информации.

Недостатки централизованной организации информационной системы заключаются в следующем:

функции информационной системы должны появляться из реальных потребностей бизнеса, а не из задач саморазвития информационной системы,
информационные услуги не нацелены на персональное обслуживание. Пользователи рассматриваются как покупатели услуг, отсюда - ограничение возможностей пользователя в процессе получения и использования информации,
большие трудности в планировании информационных услуг использования информационных ресурсов,
ограничена ответственность и мотивация персонала информационной системы, что не способствует оперативному получению информации пользователем.

Централизованный подход к организации информационной системы лучше всего применять, если:

существует необходимость полного контроля за информационной системой,
организация мала,
в информационной системе используются очень дорогие ресурсы либо использование ресурсов ограничено,
различные подразделения организации имеют похожие или одинаковые потребности, используются похожие операции;
имеет место монолитная организация с централизованным автократическим подходом к управлению,
централизация является жизненной необходимостью.

Децентрализация обработки информации предполагает реализацию функциональных подсистем и осуществление обработки информации непосредственно на рабочих местах.

Преимуществами децентрализованной организации информационной системы являются:

информационные системы более интегрированы с бизнесом и лучше отвечают деловым потребностям, данные расположены близко к пользователям, пользователи хорошо понимают информацию,
гибкость структуры, обеспечивающая простор инициативам пользователя, у пользователей гораздо больше автономии,
уменьшаются телекоммуникационные затраты,
системы меньше и проще, поэтому ими проще управлять, создавать и поддерживать, уменьшается централизованный контроль,
цели использования ресурсов и усилий могут быть тщательно продуманы,
усиление ответственности низшего звена сотрудников.

Недостатки децентрализованной системы обработки информации заключаются в следующем:

происходит дублирование ресурсов,
есть вероятность в неэффективном использовании информационных ресурсов,
существуют большие проблемы с совместимостью и стандартизацией ресурсов из-за большого числа уникальных форматов хранения данных,
существуют проблемы в управлении системами и проектами между подразделениями, доступом к одним и тем же ресурсам из различных подразделений,
возникает дисбаланс в развитии уровня информационной культуры и уровня автоматизации в разных подразделениях,

Децентрализованный подход к организации информационной системы лучше всего применять, если:

организация значительна по размерам,
децентрализация поддерживается органами управления,
существует потребность в скорости и гибкости информационного обслуживания,
применяются различные операции, сервис уникален для каждой части организации и должен контролироваться этим подразделением,
имеет место организация с заданными подразделениями, в которой активно используют мотивацию сотрудников и подразделений, делегирование полномочий,
имеется связь между производительностью и децентрализацией.

В качестве гибрида этих двух способов организации обработки информации в компании используют частично децентрализованный подход. В этом случае имеется и мощный вычислительный центр (общая стратегия, обучение, помощь, стандарты и политика применения программных и технических средств), и локальные

15.1 Информационные системы управления персоналом. Успешность деятельности любого предприятия зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудниками предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом (так называемым Human Resource Systems ).

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость.

Подавляющее большинство комплексных корпоративных информационных систем (КИС) построены по модульному принципу и имеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированное управление кадрами (нередко управление кадрами объединено также с расчетом зарплаты). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своем составе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications и др. Существуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним из примеров которых является ПО Renaissance C S Human Resources.

Западные разработчики вложили в создание НR -систем огромные человеческие и материальные ресурсы, а также накопили опыт их внедрения на сотнях и тысячах зарубежных предприятий. В то же время, существуют определенные ограничения для распространения этих модулей на отечественных предприятиях (не принимая во внимание такие факторы, когда собственниками предприятия являются западные инвесторы, а внедряемая система принята в качестве корпоративного стандарта). Основными из этих ограничений являются:

высокая цена внедрения и поддержки (например, стоимость расчета зарплаты для одного сотрудника предприятия может достигать нескольких тысяч долларов); функциональная избыточность. Например, HR-модули включают такие невостребованные пока на российских предприятиях функции индивидуальное планирование служебного роста сотрудника; отображение долгосрочных тенденций в потенциале сотрудника; учет снижения квалификации сотрудника (в зависимости от продолжительности его перерыва в работе по специальности), влияющий на размер его зарплаты; планирование мероприятий по повышению квалификации персонала с заблаговременным резервированием помещений и др.; недостаточная скорость адаптации к изменяющемуся законодательству недостаточная полнота локализации интерфейсов Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы: многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия; экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом; программы расчета зарплаты; комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

В частности, с помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использовать только для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий. Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операции персонала кадровых служб.

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.

В современной высококонкурентной бизнес-среде резко возросла потребность предприятий в высококвалифицированных сотрудниках. Усилился спрос руководства и кадровых служб предприятий на более специализированные данные о персонале, которые помогают лучше спланировать будущие потребности предприятий в персонале и реализовывать свои планы путем продуманного поиска, назначения и сохранения в штате талантливых и высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому сегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из быстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений.

Русскоязычный рынок автоматизированных систем управления персоналом имеет широкое многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). Однако, в большинстве случаев ПО российской разработки, хотя и обладает значительно меньшей стоимостью, чем западные разработки, но адаптировано к российской системе учета и делопроизводства, поэтому для условий России требуется определенная доработка. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность

15.2 Организация документооборота на предприятии. Анализ документооборота: диаграммы потоков данных - DFD(Data Flow Diagrams), операционные таблицы. Документооборот на предприятии – это движение документации с момента ее создания (получения) вплоть до завершения работы над ней (отправления). Различают потоки входящих, исходящих и внутренних документов.

Первая группа включает всю документацию, поступающую на имя фирмы: распоряжения и приказы от вышестоящих инстанций, решения суда, письма от налоговой инспекции, деловую корреспонденцию, коммерческие предложения, обращения граждан и т. п. Электронный документооборот автоматизирует каждый этап работы с входящими документами в организации: прием, регистрацию, рассмотрение, резолюцию, постановку на контроль, доставку исполнителям.

Вторая группа - документация, отправляемая от имени фирмы: доклады об исполнении приказов, иски, кассации, деловая почта, ответы на запросы и жалобы.

В третью группу включается документация, не выходящая за пределы фирмы:

распорядительная (приказы, распоряжения, решения, указания, постановления);

финансово-бухгалтерская (главная книга, баланс, годовой отчет, акты ревизий и т. п.);

организационно-правовая (устав, штатное расписание, должностная инструкция и т. п.);

информационно-справочная (служебные, объяснительные и докладные записки, предложения, акты, протоколы, заявления и т. п.);

документация по трудовым отношениям (трудовые контракты, личные дела, графики отпусков и т. п.);

личные документы (расписки, автобиографии, доверенности и т. п.).

Электронный документооборот помогает автоматизировать подготовку, согласование, принятие, регистрацию и исполнение – все этапы взаимодействия с внутренними документами на предприятии.

Классический стандарт DFD(Data Flow Diagramming). содержит набор символов или обозначений, с помощью которых описывается бизнес-процесс. Эти обозначения принято называть языком или методологией описания процессов. В данном случае этот язык или методология являются классическими.

Нотация диаграмм потоков данных позволяет отображать на диаграмме

как шаги бизнес-процесса, так и поток документов и управления (в основном управления, поскольку на верхнем уровне описания процессных обла-

стей значение имеет передача управления). Также на диаграмме можно отображать средства автоматизации шагов бизнес-процессов. Обычно используется для отображения третьего и ниже уровня декомпозиции бизнес-процессов (первый уровень — перечень бизнес-процессов (IDEF0), а второй — функции, выполняемые в рамках бизнес-процессов (IDEF3)).

Области применения диаграмм потоков данных:

–– моделирование функциональных требований к проектируемой системе;

–– моделирование существующего процесса движения информации;

–– описание документооборота, обработки информации;

–– дополнение к модели IDEF0 для более наглядного отображения текущих операций документооборота;

–– проведение анализа и определения основных направлений реинжиниринга информационной системы.

Диаграммы DFD могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0,

поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией как внутри системы между бизнес функциями, так и системы в целом с внешней информационной средой.

В настоящее время в мире появилось много других языков или методологий описания бизнес-процессов, содержащих несколько иные обозначения. Причем каждая методология содержит свой язык и имеет свое название. В настоящее время это приводит к некоторому замешательству среди конечных пользователей, которые данные технологии применяют на практике в своей организации. Отсюда возникает кажущаяся сложность применения процессных технологий.

На самом деле, несмотря на свое различие, в основном связанное с названием диаграмм и видов используемых объектов современные методологии описания бизнес-процессов практически идентичны и представляют из себя незначительные видоизменения двух классических схем - DFD и WFD – Work Flow Diagram, которые были рассмотрены.

16.1 Выбор предприятия-разработчика информационных систем.

Для того чтобы иметь хорошую информационную систему необходимо планировать ее создание. Именно поэтому вопрос планирования информационных систем рассматривается здесь отдельно. Процесс планирования должен начинаться с оценки текущей ситуации, определения миссии информационной системы, интенсивности использования информации, пользователей, оценки среды организации, места на рынке, ее сильных и слабых сторон, выработки стратегии, которая должна лечь в основу бизнес-плана по созданию информационной системы. Выбор фирмы-разработчика. Основные критерии выбора

время работы на рынке финансово-экономического программного обеспечения;

лицензионная чистота программного продукта (в том числе регистрация программного продукта в РосАПО); расходы заказчика на программное обеспечение.

лицензионная чистота средств разработки; Лицензионная чистота средств разработки и использование компонентов с открытым исходным кодом позволяют существенно сократить

уровень реализованных проектов; (уровень корпораций либо уровень малого бизнеса)

позиции фирмы в рейтингах. Требования к разработчику информационной системы Большое значение имеет уровень и качество обслуживания, предоставляемого разработчиком. Лучше всего, когда заказчик получает от поставщика весь спектр услуг:

· постановка системы управления предприятием (обследование предприятия по вопросам постановки учета и документооборота, консалтинговые услуги и т.п.);

· поставка и внедрение системы;

· «пожизненное» сопровождение системы (гарантийное и послегарантийное обслуживание, проведение тематических семинаров как по проблемам методологии и организации учета, так и по вопросам использования информационной системы).

16.2 Использование хранилищ данных (Data Ware House) и технологии OLAP (On Line Analytical Processing)

Хранилище данных (DWH), ранее, организовывалось исключительно для поддержки функций систем бизнеса-анализа и отчетности и, как правило, на уровне отдельных бизнес-подразделений. Но теперь ситуация изменилась. Быстрые темпы развития бизнеса привели и к росту требований, предъявляемым к хранилищу данных. Тенденции рынка, в числе которых глобализация, консолидация отраслей, слияния и поглощения, а также появление новых более жестких требований регулирования, заставляют компании быть более подвижными и конкурентоспособными. Бизнесу необходим более оперативный доступ к данным, а данные должны быть непротиворечивыми, полными и надежными.

Сегодня хранилище данных поддерживает уже не отдельные подразделения, а всю компанию, и используют различные бизнес-приложения. Организация хранилищ данных превращается в стратегическую корпоративную инициативу. ИТ играет ключевую роль в этой новой среде, поэтому ИТ-подразделение должно предоставлять компании технологическую основу для достижения таких основных показателей эффективности, как рост прибыли, улучшение возможностей для получения маржи, повышение эффективности на корпоративном уровне, и на уровне отдельных бизнес-подразделений. Организация корпоративных хранилищ данных означает создание технологической основы, которая поставляет любые данные в корпоративных масштабах для выполнения требований как приложений, которые являются основными потребителями данных, так и бизнеса. Для разработки, построения и эффективного управления корпоративным хранилищем данных ИТ-подразделениям необходима платформа интеграции данных, которая поддерживает полный цикл интеграции данных, в который входит подключение, анализ, обеспечение качества, интеграция, выгрузка данных и загрузка данных.

Являясь уже на протяжении многих лет лидером в области организации хранилищ данных, Informatica переопределила данный термин. Мы предлагаем программное обеспечение и услуги, которые позволяют Вашему ИТ-подразделению организовать корпоративное хранилище данных, использующее данные для получения конкурентных преимуществ и достижения максимально возможной операционной эффективности. Причина использования OLAP для обработки запросов — это скорость. Реляционные БД хранят сущности в отдельных таблицах, которые обычно хорошо нормализованы. Эта структура удобна для операционных БД (системы OLTP), но сложные многотабличные запросы в ней выполняются относительно медленно.OLAP-структура, созданная из рабочих данных, называется OLAP-куб. Куб создаётся из соединения таблиц с применением схемы звезды или схемы снежинки. В центре схемы звезды находится таблица фактов, которая содержит ключевые факты, по которым делаются запросы. Множественные таблицы с измерениями присоединены к таблице фактов. Эти таблицы показывают, как могут анализироваться агрегированные реляционные данные. Количество возможных агрегирований определяется количеством способов, которыми первоначальные данные могут быть иерархически отображены. Например, все клиенты могут быть сгруппированы по городам или по регионам страны (Запад, Восток, Север и т. д.), таким образом, 50 городов, 8 регионов и 2 страны составят 3 уровня иерархии с 60 членами. Также клиенты могут быть объединены по отношению к продукции; если существуют 250 продуктов по 20 категориям, 3 группы продукции и 3 производственных подразделения, то количество агрегатов составит 16560. При добавлении измерений в схему количество возможных вариантов быстро достигает десятков миллионов и более. OLAP-куб содержит в себе базовые данные и информацию об измерениях (агрегаты). Куб потенциально содержит всю информацию, которая может потребоваться для ответов на любые запросы. При огромном количестве агрегатов зачастую полный расчёт происходит только для некоторых измерений, для остальных же производится «по требованию».

Существуют три типа OLAP:

многомерная OLAP (Multidimensional OLAP — MOLAP);

реляционная OLAP (Relational OLAP — ROLAP);

гибридная OLAP (Hybrid OLAP — HOLAP).

MOLAP — это классическая форма OLAP, так что её часто называют просто OLAP. Она использует суммирующую БД, специальный вариант процессора пространственных БД и создаёт требуемую пространственную схему данных с сохранением как базовых данных, так и агрегатов. ROLAP работает напрямую с реляционным хранилищем, факты и таблицы с измерениями хранятся в реляционных таблицах, и для хранения агрегатов создаются дополнительные реляционные таблицы. HOLAP использует реляционные таблицы для хранения базовых данных и многомерные таблицы для агрегатов. Особым случаем ROLAP является ROLAP реального времени (Real-time ROLAP — R-ROLAP). В отличие от ROLAP в R-ROLAP для хранения агрегатов не создаются дополнительные реляционные таблицы, а агрегаты рассчитываются в момент запроса. При этом многомерный запрос к OLAP-системе автоматически преобразуется в SQL-запрос к реляционным данным.

Каждый тип хранения имеет определённые преимущества, хотя есть разногласия в их оценке у разных производителей. MOLAP лучше всего подходит для небольших наборов данных, он быстро рассчитывает агрегаты и возвращает ответы, но при этом генерируются огромные объёмы данных. ROLAP оценивается как более масштабируемое решение, использующее к тому же наименьшее возможное пространство. При этом скорость обработки значительно снижается. HOLAP находится посреди этих двух подходов, он достаточно хорошомасштабируется и быстро обрабатывается. Архитектура R-ROLAP позволяет производить многомерный анализ OLTP-данных в режиме реального времени.

Сложность в применении OLAP состоит в создании запросов, выборе базовых данных и разработке схемы, в результате чего большинство современных продуктов OLAP поставляются вместе с огромным количеством предварительно настроенных запросов. Другая проблема — в базовых данных. Они должны быть полными и непротиворечивыми.

С точки зрения реализации делятся на «физическую OLAP» и «виртуальную» (реляционную, англ. Relational OLAP, ROLAP). «Физическая», в свою очередь, в зависимости от реализации подразделяется на многомерную (англ. Multidimensional OLAP, MOLAP) и гибридную — (англ. Hybrid OLAP, HOLAP).

В первом случае наличествует программа, выполняющая на этапе предварительной загрузки данных в OLAP из источников предварительный расчёт агрегатов (вычислений по нескольким исходным значениям, например «итог за месяц»), которые затем сохраняются в специальную многомерную базу данных, обеспечивающую быстрое извлечение и экономичное хранение.

Гибридная реализация является комбинацией: сами данные хранятся в реляционной базе данных, а агрегаты — в многомерной.

В ROLAP-реализациях все данные хранятся и обрабатываются реляционных системах управления базами данных, а агрегаты могут не существовать вообще или создаваться по первому запросу в СУБД или кэше аналитического программного обеспечения.

С точки зрения пользователя все варианты выглядят похожими по возможностям. Наибольшее применение OLAP находит в продуктах для финансового планирования, хранилищах данных, решениях класса Business Intelligence. Известные производители коммерческих OLAP-продуктов, согласно OLAP Report на 2007 год: Microsoft, Hyperion, Cognos, Business Objects, MicroStrategy, SAP, Cartesis, Systems Union/MIS AG, Oracle, Applix.

Среди коммерческих продуктов можно выделить: Microsoft SQL Server и Analysis Services, Hyperion Essbase, Cognos PowerPlay, BusinessObjects, MicroStrategy, SAP BW, Cartesis Magnitude, Oracle Express, OLAP Option, Applix TM1. Существует несколько open-source решений, включая Mondrian и Palo

17.1 Электронные системы документооборота. Классификация и функциональность.

Система автоматизации документооборота, система электронного документооборота (СЭДО) — автоматизированная многопользовательская система, сопровождающая процесс управления работой иерархической организации с целью обеспечения выполнения этой организацией своих функций. При этом предполагается, что процесс управления опирается на человеко-читаемые документы, содержащие инструкции для сотрудников организации, необходимые к исполнению. Классификация систем электронного документооборота

Универсальные «коробочные» СЭД: стандартный набор функций; невозможность полного соответствия потребностям конкретной организации; низкие временные затраты на приобретение и установку; относительно низкая стоимость; необходимость приобретения лицензии на каждое внедряемое рабочее место.

Индивидуально разрабатываемые СЭДО: максимально персонифицированная система;

большие временные затраты; высокая стоимость разработки; сопутствующие расходы: затраты на обучение сотрудников, покупку нового оборудования и программного обеспечения.

Комбинированные СЭДО: базовая платформа, к которой разрабатываются необходимые дополнительные модули; полное соответствие нуждам предприятия; небольшие временные затраты на разработку и внедрение; стоимость включает: цену базовой платформы и стоимость ндивидуальной доработки, зависящей от сложности заказа; передача заказчику прав на продукт;

простота освоения и использования; полная локализация; удобный интерфейс; взаимодействие с существующими офисными приложениями.

Внедрение системы электронного документооборота: риски и способы их преодоления

Современные электронные системы решают вопросы управления документоориентированными бизнес-процессами, защиты данных и разграничения доступа к ним, хранения и эффективного использования корпоративных знаний. Поэтому в последние годы постоянно растет интерес к системам электронного документооборота (СЭД) и CRM-системам как к средству решить насущные проблемы бизнеса. Однако внедрение электронной системы – процесс сложный, многосторонний. На его успех могут повлиять многие факторы, поэтому необходимо с самого начала взять под контроль все направления внедрения системы, на которых вас могут подстерегать разнообразные риски.

Обеспечение функциональности

В интернете можно найти достаточно много обзоров, посвященных сравнению различных СЭД. Так как большинство из этих обзоров составлено по заказу тех или иных разработчиков, не стоит слишком серьезно относиться к выводам о том, что та или иная система по своему функционалу превосходит все остальные. В настоящее время все еще формируется общепринятая терминология для обозначения функциональности СЭД. Кроме того, реализация одних и тех же функций, заявленных различными производителями, может сильно отличаться.

Полная функциональность современных СЭД может заинтересовать только крупных корпоративных клиентов или государственные органы и вряд ли будет востребована, например, клиентами от малого и среднего бизнеса. Поэтому предпочтение должно быть оказано поставщикам, предлагающим модульный принцип лицензирования системы. Вы выбираете модули, которые предназначены для решения только Ваших задач. Например, системы на базе Lotus Notes/Domino в силу особенностей архитектуры платформы Lotus обеспечивают модульность "по умолчанию". Но и среди отечественных разработок есть СЭД, реализующие свои функции и лицензируемые по модульному принципу. Так, например, система FossDoc представлена линейкой продуктов, являющихся набором модулей для решения определенных задач документооборота и управления бизнес-процессами. Аналогичным образом лицензируются системы DIRECTUM, LanDocs и др.

Стоит также обратить внимание на возможность дополнительного наращивания функций системы при дальнейшей эксплуатации.

Совокупная стоимость владения

Как правило, в полную совокупную стоимость владения системой входят:

стоимость серверной части, реализующей бизнес-логику системы;

стоимость клиентских рабочих мест;

стоимость хранилища данных;

стоимость внедрения и технической поддержки во время эксплуатации;

стоимость продуктов сторонних разработчиков, интегрированных с данной системой документооборота.

стоимость реализации дополнительных функций ("под заказчика").

Стоимость хранилища данных является весомым фактором общего удорожания системы. Так по этой причине решения на платформе Lotus отличаются сравнительно высокой стоимостью. Достаточно дорого будут стоить СЭД, хранящие данные на Oracle, системе, используемой, как правило, в крупных организациях с высокими требованиями к надежности и безопасности. Если Вы представитель малого или среднего бизнеса, оптимальным решением для Вас могут быть СЭД с поддержкой Microsoft SQL Server. Среди линейки MS SQL Server есть условно бесплатные сервисы, поддерживаемые некоторыми СЭД (Дело, FossDoc и др.).

Техподдержка

Качественная техническая поддержка предполагает, что поставщик СЭД предоставляет все возможные средства для всестороннего изучения работы системы и оказания услуг по консультированию пользователей и оперативному устранению замеченных ошибок. Компонентами эффективной техподдержки являются:

бесплатная (или условно бесплатная) демо-версия системы;

демонстрационные и/или обучающие ролики по работе пользователей с системой;

подробная документация на продукт с локализацией на родной язык пользователей;

форум технической поддержки. Прочие он-лайн сервисы и традиционная телефонная поддержка пользователей. Учет отечественного законодательства

При выборе СЭД для государственных структур актуальной проблемой является соответствие системы законодательной и нормативной базе. Например, провайдеры электронной цифровой подписи, используемые в СЭД, должны быть сертифицированы соответствующими госорганами.

Субъективные предпочтения заказчика

Часто на практике решающими факторами в пользу выбора той или иной системы документооборота оказываются трудноформализумемые, субъективные предпочтения клиента. Тем не менее, можно указать следующие распространенные предпочтения заказчиков при выборе СЭД:

использование в бизнес-логике СЭД терминологии совпадающей с терминологией существующего на предприятии бумажного делопроизводства и документооборота;

похожесть пользовательского интерфейса СЭД на привычное, используемое заказчиком программное обеспечение (например, на почтовый клиент);

возможность интеграции СЭД с программным обеспечением сторонних производителей, которое обеспечивает критически важные функции работы предприятия.

17.2 Тестирование сотрудников отдела информационных систем с использованием программных средств. В настоящее время все большую популярность при подборе и оценке персонала приобретает метод тестовой диагностики. Выделяют профессиональное и психологическое тестирование. Тесты также бывают адаптивные и неадаптивные. Для неадаптивного теста количество вопросов или игровых ситуаций будет фиксировано, все они будут заданы тестируемому сотруднику.

Адаптивные тесты учитывают опыт предыдущих ответов испытуемого, в том случае если тестируемый ответил правильно на ряд базовых вопросов, то ему не будут заданы уточняющие или дополнительные вопросы. После неверного ответ в адаптивном тесте вероятнее всего последует ряд уточняющих вопросов, на основании которых можно будет оценить степень и глубину знаний тестируемого сотрудника.

Профессиональное тестирование помогает определить уровень знаний и умений сотрудника в области его непосредственной деятельности. Существуют специально разработанные методики для конкретных профессий (например, для бухгалтеров, аудиторов). Методики строятся по следующему принципу:

· испытуемому предлагается ряд вопросов, связанных с профессиональной областью деятельности, и варианты ответов, в которых существует один правильный ответ;

· затем подсчитывается количество баллов, которые получил тестируемый, и делаются определенные выводы об уровне его профессиональной грамотности и компетентности. Подобные методики хорошо использовать для профессионального тестирования тех категорий сотрудников, эффективность работы которых напрямую зависит от конкретного объема знаний по предмету их деятельности (например, для работников технических, финансовых служб).

Психологическое тестирование позволяет диагностировать личностные качества сотрудника, общие и специальные способности, уровень интеллекта. Задача, которая решается с помощью такого тестирования, заключается в определении соответствия личности кандидата критериям отбора на данную должность, требованиям корпоративной культуры и особенностям работы. Хотелось бы обратить внимание на следующие подводные камни в работе с психологическими тестами.

Во-первых, интерпретация данных требует специальных знаний и подготовки, поэтому здесь хорошо обращаться к помощи профессионала-психолога.

Тестирование с привлечением профессиональных психологов поможет руководителям лучше узнать людей, на которых приходится полагаться во многих вопросах ведения бизнеса; людей, на которых лежит ответственность, например, за работу отдельного направления, отношение к работе и здоровье людей, сохранность материальных ценностей, функционирование техники или сложного оборудования и т. д.

Тестирование с привлечением профессиональных психологов поможет любому сотруднику оценить свой потенциал и профессиональную предрасположенность, даст возможность выявить свои самые ценные ресурсы, из которых можно извлекать пользу; выявить недостатки, над которыми необходимо работать; а, также поможет определить качества, которые следует развивать и совершенствовать.

Во-вторых, для составления психологического и профессионального портрета результаты тестирования используются скорее как вспомогательные.

Данные, полученные после психологической диагностики, обязательно соотносятся с результатами собеседования (либо глубинного интервью) или ситуационного тестирования – например, деловых игр.

Таким образом, наиболее эффективным является комплексный подход к оценке персонала.

Сейчас все шире и шире применяется тестирование с помощью компьютера, т. к. значительно облегчается процесс обработки и выдачи результата, и в то же время обычно это не сложно с точки зрения программной реализации. Но с другой стороны увеличивается риск получения ошибочного результата, т. к. при компьютерном тестировании может произойти какой - либо сбой системы, в итоге могут быть утеряны результаты теста, либо значительно искажены.

В последнее время получили широкое развитие так называемые «on-line» тесты, т.е. тесты, которые человек может проходить в Интернете. На системе таких «on-line» тестов основаны многие программы по дистанционному обучению. При желании можно найти любые тесты, начиная от забавных и заканчивая серьезными тестами, определяющими ваш профессиональный уровень.

В качестве примера приведем несколько таких русскоязычных Интернет ресурсов:

· Пробные тесты для проверки знаний в различных областях информационных и офисных технологий (http://tests.specialist.ru/), · Деловые тесты, тесты IQ (http://businesstest.ru/profTests.asp), · Тесты по профориентации (http://topconsulting.com.ua/ ru/all_test), · Тестирование по ИТ, менеджменту и другим областям (http://www.devbusiness.ru/training/tests.htm), · Профессиональное и психологическое тестирование (http://www.e-xecutive.ru/tests/), · Тесты по экономике и другим областям (http://www.testland.ru).

Примеры «on-line» ресурсов для профессионального тестирования:

· http://www.microsoft.com/learning/assessment/, · http://www.measureup.com/, · www.transcender.com.

Профессиональное тестирование для получения сертификатов международного образца в области информационных технологий, управления проектами, экономики возможно с использованием мировых тестовых провайдеров (компании Prometric или Pearson VUE).

Тестирование также используется для определения интеллектуального уровня сотрудника (IQ, Intelligence Quotients) по 100 бальной шкале.

18.1 Примеры электронных систем документооборота.

Управление документооборотом состоит в том, чтобы все обновления документов и их частей, которые выполняет пользователь, проходили процесс утверждения, и фиксировались.

Компания Gartner выделяет по своему целевому назначению следующие ключевые компоненты систем электронного документооборота:

· управление документами (Document Management, DM) - регистрация, контроль версий, обеспечение безопасности и библиотечные службы для деловых документов,

· работа с образами документов (Document Imaging, DI) - полный цикл работы с бумажными документами, включая их преобразование в электронный вид и оцифровку,

· управление записями (Records Management, RM) - долгосрочное архивирование и автоматизация сохранения документов в соответствии с нормативными требованиями,

· управление потоками работ (Workflow) - поддержка бизнес-процессов и маршрутизация контента в соответствии с рабочими заданиями и состояниями,

· управление Web-контентом (Web Content Management, WCM) — автоматизация функций Web-мастера, а также управление динамическим контентом и взаимодействием с пользователем;

· документориентированная групповая работа (Document-Centric Collaboration) — коллективная работа с документами и поддержка проектных команд.

Для совершенствования документооборота и его проектирования используются известные информационные матричные модели:

· Подразделение на подразделение

Модель «Документ на документ».

18.2 Место и роль экспертных систем в принятии управленческих решений. Классификация экспертных систем.

Экспертные системы – это система искусственного интеллекта. Эффективность экспертных систем основана на том, что знания эксперта можно тиражировать на машинном носителе и экономить на оплате труда экспертов. Поэтому, экспертные системы эффективны там, где решаются сходные задачи (в технических областях, управлении, финансах, в фирмах, в работе на фондовом рынке и т.д.). Там, где задача связана с индивидуальными особенностями объекта управления, разработка экспертных систем неоправданно дорога.

Экспертные системы основываются на базах знаний и ориентированы на узкую предметную область, которую можно описать базой знаний.

Считается, что применять экспертные системы необходимо тогда, когда обычные алгоритмические методы не подходят.

Экспертные системы работают с использованием эвристических (приближенных) методов, они могут работать с нечеткой информацией – много/мало; лучше/хуже и т.д. – эти нечеткие множества требуют математической подготовки.

Экспертные системы не применяются там, где решения основываются на здравом смысле (общедоступных знаниях широкого спектра). Структура экспертной системы представлена на риc. 2.5 [29].

При создании экспертных систем решаются три основные задачи:

· выбор метода представления знаний,

· выбор механизма логического вывода,

· формирование базы знаний.

Методы представления знаний в экспертных системах. Существует 3 основных метода представления знаний в экспертных системах:

· продукционные правила,

· семантические сети,

· фреймы.

Продукционные правила – это знания в форме «если … то» - /if_then/ «если «посылка» то «заключение»». Посылка или заключение представляют собой факты или утверждения.

Факты в этих правилах не всегда либо истинны, либо ложны. Коэффициент уверенности характеризует степень достоверности данных.

Используемый коэффициент уверенности хорошо согласуется с эвристическим характером методов.

Семантические сети – предмет рассматривается как совокупность объектов и связей между ними. Объекты представляются вершинами сети, а связи – дугами.

Объекты нижнего уровня наследуют свойства объекта более высокого уровня – экономия памяти. Нет необходимости повторять свойства объектов в нескольких вершинах сети.

Фреймы рассматриваются как некоторые разновидности сети.

Объект – как разновидность этапов или ситуаций, с определенными атрибутами. С атрибутами связаны процедуры. Когда атрибут меняется, процедура выполняется заново.

Механизм логического вывода представлен на рис. 2.6.

Так называется прямой метод вывода, основанный на просмотре продукционных правил по направлению стрелок с целью составления цепочки логического вывода. Если вывод делается против стрелок, т.е. от ответа к исходным данным, то это обратный метод вывода. Если база знаний не велика, то может использоваться прямой метод, но обычно пользуются обратным методом вывода.

1 2 3 4 5 6

Рис. 2.6 Схема механизма логического вывода.

B&E – F (факт В и факт Е – обязательно будет факт F).

Рассмотрим логический вывод новых фактов прямым методом:

1. Имеющиеся в системе факты сопоставляются с базой знаний, 2. Набор фактов пополняется фактом D,

3. Имеющиеся в системе факты сопоставляются с базой знаний, 4. Добавляется факт Е,

5. Имеющиеся в системе факты сопоставляются с базой знаний, 6. Добавляется факт F.

Формирование базы знаний представляет собой сложную и трудоемкую задачу. В решении этой задачи участвует инженер по знаниям, который знаком с программной оболочкой ЭС. Инженер по знаниям формулирует вопросы к экспертам предметной области с целью формирования базы знаний и устанавливает степень уверенности в правильности ответа.

Формирование базы знаний содержит несколько этапов, в процессе которых объем базы знаний расширяется.

1. Демонстрационный прототип содержит около 50 правил продукции. Трудоемкость его формирования составляет 3-5 человекомесяца.

2. Исследовательский прототип содержит 200-500 правил, а трудоемкость формирования составляет 1-2 человеко-года.

3. Действующий прототип – 500-1000 правил, трудоемкость - 2-3 человекогода.

4. Промышленная экспертная система (т.е. система, сданная в промышленную эксплуатацию) – 500-1500 правил, трудемкость - 2-4 человекогода.

5. Коммерческая экспертная система (которая разработана для продажи) – 1000-3000 правил, трудоемкость 3-6 человеко-лет.

Параллельная классификация ЭС представлена на рис. 2.7 [30].

Аналитические ЭС предполагают выбор решения из множества известных вариантов. Синтетические ЭС формируют один вариант согласно поставленной задаче. В статических ЭС база знаний остается неизменной в процессе логического вывода. Динамические ЭС учитывают временной фактор и предусматривают изменение базы знаний в процессе логического вывода. Детерминированные ЭС содержат четко опреленные знания.

Рис. 2.7 Классификация экспертных систем

Неопределенные ЭС характеризуются учетом достоверности знаний и их нечеткостью, состоящей в качественной характеристике и многозначности понятий.

Одна ЭС может сочетать в себе различные признаки. Комбинация признаков позволяет отнести ЭС к одному из 4 классов (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Классы экспертных систем

По схеме пересечение признаков образуют класс ЭС.

1. Классифицирующие ЭС выбирают из множества решений одно лучшее. Они основаны на одном источнике знаний. Логический вывод следует от общего к частному, т.е. используется метод дедукции. 2. Доопределяющие ЭС требуют устранения противоречий в знаниях, полученных от многих источников. В экономике используются для CASE – анализа (анализа проблемной ситуации). 3. Трансформирующие ЭС могут использоваться в управлении непрерывным производством, т.к. они учитывают учитывать фактор времени.

4Многоагентные системы основана на нескольких источниках знаний, а их динамический аспект проявляется в том, что разные источники знаний обмениваются между собой информацией в диалоговом режиме.

ЭС можно построить с помощью любого языка программирования, хотя более подходящим является непроцедурный язык высокого уровня, который уже имеет механизм логического вывода, например Пролог. В настоящее время существует ряд готовых программных оболочек ЭС.

19.1 Требования UNIDO к программным средствам оценки инвестиционных проектов. Примеры программных средств. В соответствии с рекомендациями UNIDO (подразделение ООН по промышленному развитию) бизнес – план должен содержать ряд разделов:

· краткая характеристика (резюме) проекта,

· предпосылки и основные идеи проекта,

· анализ рынка и концепция маркетинга,

· сырье и поставки,

· месторасположение и окружающая среда,

· проектирование и технологии,

· управление проектом,

· трудовые ресурсы,

· план реализации проекта,

· финансовый план и оценка эффективности инвестиций.

Рекомендации универсальны и могут быть легко адаптированы для бизнес-плана инвестиционного проекта развития информационной системы.

Теперь поговорим об информационном обеспечении бизнес – планирования и методах анализа ценности ИТ и принятия решений об ИТ - инвестициях.

Одним из наиболее популярных в мире подходов является метод Gartner Group «Бизнес-ценность ИТ» (Business Value of IT - BVIT). Его суть заключается в том, что проводить анализ бизнес-ценности ИТ и принимать решения об инвестициях следует с точки зрения пяти перспектив, а экономическая перспектива является только одной из них. Это означает, что если экономические оценки показывают значимый достоверный результат, то вывод очевиден, но если прямые экономические расчеты трудны для применения, обладают высокой степенью условности и неоднозначности, то это еще не значит, что инвестиции в ИТ неценны и неэффективны.

Полным комплектом перспектив, на которых необходимо основывать процесс принятия решений об инвестициях в ИТ, являются:

· стратегическое согласование - долгосрочное согласование стратегии ИТ-инвестиций и корпоративных целей и задач,

· воздействие на бизнес-процессы - возможность ИТ оказать влияние на реинжиниринг бизнес-процессов предприятия,

· архитектура - интегрированность, масштабируемость, гибкость и устойчивость ИТ систем к различного рода возможным переменам в бизнес-окружении предприятия,

· прямая окупаемость - традиционно понимаемые преимущества внедрения ИТ-решения, выраженные в экономических показателях, таких как сокращение затрат, окупаемость, чистая приведенная стоимость и т. д.,

· риски - возможность внедряемых ИТ-решений влиять на все виды рисков предприятия.

Для бизнес – планирования можно использовать пакет Project Expert Бизнес-план инвестиционного проекта, созданный в Project Expert, соответствует международным стандартам, в основу системы положена методика анализа инвестиционных проектов UNIDO, а результаты расчетов представляются в форме, рекомендованной стандартами IAS. Такой бизнес-план предприятия незаменим для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов и кредитных организаций.

19.2 Структура бизнес-плана инвестиционного проекта развития информационной системы и его информационное обеспечение

В соответствии с рекомендациями UNIDO (подразделение ООН по промышленному развитию) бизнес – план должен содержать ряд разделов:

· краткая характеристика (резюме) проекта,

· предпосылки и основные идеи проекта,

· анализ рынка и концепция маркетинга,

· сырье и поставки,

· месторасположение и окружающая среда,

· проектирование и технологии,

· управление проектом,

· трудовые ресурсы,

· план реализации проекта,

· финансовый план и оценка эффективности инвестиций.

· риски - возможность внедряемых ИТ-решений влиять на все виды рисков предприятия.

20.1 Мониторинг эксплуатации информационной системы.

Основными объектами мониторинга на стадии эксплуатации ИТ и ИС являются: выполнение работ в соответствии с гарантийными обязательствами и послегарантийному обслуживанию. При этом устанавливается контроль за устранением недостатков, выявленных при эксплуатации ИС и внесением необходимых изменений в проектную документацию.

С точки зрения мониторинга эксплуатации ИТ и ИС компании необходимо обратить внимание на ряд взаимосвязанных вопросов в области управления ИТ активами (тем, чем предприятие владеет в т.ч. и лицензиями), ИТ сервисами, конфигурациями. Немаловажную роль играет также мониторинг и анализ производительности отдельных компонентов ИТ инфраструктуры и приложений в целом.

Основой системы управления ИТ-активами является единый центр хранения данных – CMDB (Configuration Management Database). Для возможности управления жизненным циклом, мониторинга и анализа ИТ инфраструктуры все операции, производимые над объектами этой инфраструктуры, должны быть соответствующим образом документированы. В CMDB собирается вся информация об активах ИТ и взаимосвязях между ними, осуществляется привязка к владельцам и пользователям, организационным ячейкам и местоположениям.

CMDB отвечает за четыре важные функции:

· учет всех ИТ-активов и конфигураций внутри организации и ее сервисов,

· предоставление четкой информации о конфигурациях и документации для поддержки всех управленческих процессов,

· содержит описание процессов по управлению инцидентами, проблемами и изменениями,

· сопоставление данных о конфигурациях с существующей инфраструктурой и корректировку отклонений.

Обычно источниками информации для CMDB являются данные счетчиков производительности ИС и отдельных компонентов операционной системы, системных журналов ОС, данные службы технической поддержки (Helpdesk), инструменты обнаружения и развертывания, средства учета активов, хранилище ПО, инструменты управления изменениями, инструменты управления системой, инструменты управления безопасностью, прочее.

Система управления ИТ-активами обеспечивает автоматизацию важнейших бизнес-процессов компании:

· учет информации об активах ИТ, · управление ПО и лицензиями, · управление закупками, договорами поставок, гарантийным сопровождением ПО, складом, · управление затратами на содержание ИТ-инфраструктуры, · оценка работы ИТ-персонала, · создание текущей и аналитической отчетности для принятия управленческих решений.

Инвентаризация ПО компании и автоматизированное обновление программного обеспечения, управление обновлениями тоже результат грамотного мониторинга эксплуатации ИТ и ИС.

Грамотно спроектированная система мониторинга и управления ИТ-инфраструктурой призвана помочь быстро и эффективно обнаружить неисправность и выявить ее причину.

В настоящий момент системы мониторинга и управления представлены рядом программных продуктов ведущих поставщиков программного обеспечения: HP OpenView Operations, IBM Tivoli, Microsoft System Center и др.

Усложнение программно-аппаратного комплекса современного центра обработки данных (ЦОД) требует новых подходов к управлению существующей ИТ-инфраструктурой. Важнейшими составляющими этого комплекса являются мониторинг и управление производительностью (Performance Management) и планирование ИТ-ресурсов (Capacity Management).

Основные цели внедрения системы мониторинга и планирования ИТ-ресурсов - это эффективный поиск узких мест в цепочке предоставления ИТ-сервисов, управление и обоснование затрат на покупку новых компонентов ИТ-инфраструктуры, снижение рисков при изменениях конфигурации ИТ-инфраструктуры при увеличении числа пользователей, внедрении новых приложений, увеличении объема передаваемых данных и т.д.

Современные комплексные системы мониторинга производительности и планирования ИТ-ресурсов решают следующие задачи:

· сбор и обработка информации о производительности ИТ-компонентов (серверы, приложения, сетевое оборудование), оценка текущей загрузки компонентов ИТ-инфраструктуры,

· моделирование и анализ действующий ИТ-инфраструктуры,

· мониторинг ключевых показателей производительности,

· анализ различных сценариев изменения ИТ-инфраструктуры в динамическом режиме.

Помимо мониторинга эксплуатации технических и программных средств, необходим мониторинг фактической экономической эффективности ИС и сравнение фактических показателей производственно – хозяйственной деятельности с ожидаемыми значениями, установленными при проектировании ИС.

20.2 Сбалансированные системы показателей (Balanced Scorecard, BSC)

Принципы построения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) развития информационной системы являются универсальными принципами данной методологии.

Отличительными особенностями ССП является наличие управленческих «панелей индикаторов» (dashboard), объединение финансовой и нефинансовой информации, а также цветовая система («красный - желтый - зеленый») информирования о достижении целей. Эта простая система отчетности позволяла ответственным менеджерам быстро оценивать - состояние предприятия и сосредоточивать свои усилия на требующих особого внимания участках.

Сбалансированные системы показателей базируются на картах стратегии (strategy map), представляющих собой описание стратегии в виде набора причинно - следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа в план действий («Z-модель» или «Z-стратегия», рис. 4.6).

Рис. 4.6 «Z-модель» или карта стратегии

В самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива организации.

Второй уровень карты стратегии - перспектива клиентов. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиента.

Третий уровень, или процессная перспектива, в значительной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс определяет ключевые внутренние бизнес - процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов.

В основе общей карты стратегии лежит корпоративный план (или перспектива) обучения, инноваций и роста.

Концепция современных BSC систем основана на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями, осуществляется топ - менеджментом.

Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании.

2. Выражение стратегии находит в операциональных терминах.

Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам.

3. Реорганизация предприятия идет в соответствии со стратегией.

В больших компаниях с множеством бизнес - подразделений и совместно используемыми обслуживающими отделами задача реорганизации подчас оказывается весьма непростой. Ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Применение BSC в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании.

4. Реализация стратегии вменена в обязанности каждому сотруднику.

Сотрудники становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.

5. Превращение стратегии в непрерывный процесс.

Стратегия должна реализовываться ежедневно, а не только на ежегодных выездных совещаниях топ - менеджмента. Компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами. И если некоторые из опережающих индикаторов сбалансированной системы показателей информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. Скорость получения информации ответственными менеджерами становится конкурентным преимуществом.

Современные BSC-приложения позволяют топ - менеджерам начинать исследование с высокоуровневого вида стратегии, а затем быстро переходить на более низкий уровень детализации данных для анализа конкретных причин сложившейся ситуации.

Подход Balanced Scorecard позволяет превратить развитие корпоративных информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса.

Пример сбалансированной системы показателей развития информационной системы представлен в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Пример сбалансированной системы показателей для развития ИТ [10]

Перспектива	Стратегические цели в сфере ИТ
Финансы	· Понимание места ИТ расходов в общей структуре бизнеса · Способность контролировать затраты на ИТ · Сокращение затрат на ИТ · Обеспечение возврата инвестиций в ИТ инфраструктуру · Составление контрактов на внутренние ИТ услуги и управление ими
Клиенты	· Обеспечение определенного уровня доступности ИТ услуг · Измерение производительности каждой ИТ услуги · Установление четких стоимостных характеристик для определенного количества и качества оказанных ИТ – услуг · Обеспечение надежности ИТ – инфраструктуры · Поддержка обращений пользователей
Внутренние процессы	· Сервисно – ориентированная культура предоставления ИТ – услуг · Эффективность предоставления ИТ – сервиса · Время предоставления сервиса · Производительность инфраструктуры предоставления ИТ - услуг · Возможность учета предоставления ИТ услуг
Обучение и развитие	· Обеспечение гибкости ИТ – инфраструктуры · Возможность контролировать изменения в ИТ - инфраструктуре и способах предоставления ИТ - услуг · Обеспечение адаптации ИТ - инфраструктуры к изменяющимся требованиям бизнеса · Формирование и передача основанных на опыте корпоративных знаний в области предоставления ИТ – услуг · Способность использовать новые технологии

Сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ - департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный подход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса.

21.1 Положительный и отрицательный опыт внедрения информационной системы на предприятии

Внедрение информационной системы приводит к изменению организационной структуры предприятия.

Во - первых, устанавливается или уточняется место ИТ - подразделения в организационной структуре управления.

Во - вторых, может изменяться состав подразделений предприятия. При этом могут добавляться подразделения в связи с внедрением новых задач, решаемых информационной системой. К числу таких задач относятся организация взаимоотношений с клиентами на базе модуля CRM, задачи логистики на базе модуля LIS (Logistic Information System) и т.д.

Внедрение ИС сопровождается переходом от традиционного функционального к процессному подходу в управлении предприятия с соответствующими изменения в организационной структуре управления.

Отдельные подразделения предприятия могут объединяться в связи с использованием общей информационной базы ИС, что приводит к сокращению числа подразделений.

Информационные связи между подразделениями претерпевают существенные изменения поскольку информационные потоки между подразделениями замыкаются на вычислительный центр.

Очевидно, что должно быть соответствие между заложенными в ИС возможностями и организационной структурой предприятия.

В случае расхождения заложенного в ИС бизнес - процесса с принятыми на предприятии возникает дилемма – или адаптировать ИС под требования предприятия, или привести в соответствие систему управления предприятием, в том числе ее организационную структуру с возможностями обработки информации в среде ИС.

Обычно внедрение ИС сопровождается реинжинирингом бизнес - процессов предприятия с целью повышения эффективности производственно – хозяйственной деятельности на основе возможностей ИС.

Под реинжинирингом бизнес-процессов (от англ. business process reengineering) принято понимать фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Влияние информационной системы на организационную структуру управления предприятием проявляется в:

· возрастании статуса информационных служб предприятия,

· повышении спроса на информацию отделами предприятия,

· повышении контроля деятельности подразделений предприятия,

· уменьшении количества административного персонала,

· большей децентрализации деятельности,

· уменьшении использования услуг внешних исполнителей в части обработки информации.

21.2 Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO)

Разработка ИТ – бюджета зависит от хозяйственной самостоятельности ИТ структуры. Если ИТ - отдел является структурным подразделением компании, то он выступает как центр затрат, входящих в общезаводские затраты, и его ИТ - бюджет представляет собой план денежных затрат. Сумма этих затрат является совокупной стоимостью владения (Total Cost of Ownership, TCO).

Наиболее универсальные статьи затрат по модели ТСО таковы:

· приобретение и модернизация аппаратного, сетевого и программного обеспечения,

· поддержка вспомогательных и служебных систем (жизнеобеспечения, безопасности, управления),

· техническое обслуживание,

· обучение,

· разработка ПО,

· оплата коммуникационных услуг и др.

Существуют попытки разделить понятие совокупной стоимости владения на две части на ТСО, связанное с технологиями (на аппаратное и программное обеспечение, на персонал) и бизнес – ТСО, ориентированное на обеспечение необходимого уровня производительности системы, доступности сервисов, быстрого восстановления после сбоев [10].

В том случае, когда ИТ структура является самостоятельной ИТ бюджет отражает не только платежи, но и поступления денежных средств, связанных с оказанием ИТ – услуг.

На рис. 4.5 представлена структура бюджета самостоятельного ИТ предприятия.

На формирование ИТ бюджета, его размер и статьи затрат сильное влияние оказывает существующая организационная структура, роль и место ИТ отдела в компании, личные качества ИТ директора. Существует масса метрик оценки деятельности ИТ подразделения компании, в том числе и финансовых.

Имеет место разделение затрат на прямые и косвенные.

Прямые затраты (на создание и поддержку систем) рассчитать достаточно просто.

Сложнее идет подсчет непрямых затрат, таких как обучение и поддержка пользователей, а также потерь, связанных с простоем оборудования. Для правильного их подсчета необходима система сбора временной статистики (время простоя ИТ-системы, время, потраченное на самообучение и взаимопомощь пользователей и т. п.).

Среднестатистическая западная компания тратит на ИТ 4,1% валового дохода, что составляет 7,7% совокупных затрат компании.

Все инвестиции в ИТ делятся на четыре категории:

· инфраструктурные (в локальную сеть, коммуникации, аппаратное обеспечение и пр. составляют 58% ИТ бюджета),

· транзакционные (в системы, поддерживающие ежедневные операции: обработку заказов, печать технологических карт, платежных документов и т.д. составляют 12% ИТ бюджета),

· информационные (в системы анализа и поддержки принятия решений и т.п. составляют 16% ИТ бюджета),

· стратегические (самые рискованные и доходные инвестиции в новые направления применения ИТ, создающие конкурентные преимущества компании, такие, как, например, Интернет-торговля, электронное обслуживание клиентов, пр. составляют 14% ИТ бюджета).

Представленное соотношение может колебаться в зависимости от ориентированности компании на ИТ, ее размера, принятой стратегии и других факторов.

22.1 Управление инфокоммуникациями

22.2 Эффективность ИС

Исходной концепцией формирования показателей экономической эффективности информационной системы является сопоставление результатов и затрат в стоимостном выражении.

Существует несколько признаков классификации показателей экономической эффективности [5, 22, 23, 29].

Показатели экономической эффективности подразделяются на абсолютные и относительные. В абсолютных показателях результаты сопоставляются с затратами путем вычитания, а в относительных – путем деления.

При выборе варианта информационной системы используются показатели сравнительной эффективности, показывающие на сколько один вариант эффективнее другого.

Важным признаком классификации является учет фактора времени при формировании показателей. По этому признаку показатели эффективности подразделяются на статические и динамические.

Основным статическим показателем экономической эффективности ИС является годовой экономический эффект (экономическая прибыль):

, (2.1)

где – годовая экономия (бухгалтерская прибыль), вызванная ИС. Бухгалтерская прибыль представляет собой разность между выручкой и явными затратами (Explicit Cost). Явные затраты – это все денежные издержки предприятия, включая амортизацию; – единовременные затраты (капиталовложения), связанные с созданием ИС; – норма прибыли (нормативная прибыльность).

Показатель годового экономического эффекта аналогичен показателю Economic Value Added (EVA), т.е. экономической добавленной стоимости.

Единицы измерения в формуле (размерность величин) следующие:

– руб/год,

– руб.,

– 1/год.

С точки зрения экономического содержания, величина состоит из нормы отдачи на капитал и нормы предпринимательского дохода.

Произведение называется неявными затратами (Implicit Cost), так как характеризует отдачу капитала, которая могла бы быть в иной сфере, например, при его помещении в банк. Величина в рыночных условиях не должна быть меньше годовой банковской процентной ставки (надежного банка).

Каждый бизнесмен обычно устанавливает величину больше банковской ставки, так как он намерен получить прибыль не только от своего капитала, но и от своей предприимчивости. В каждой сфере бизнеса устанавливается своя величина нормы прибыли . Если какая-то сфера бизнеса оказывается более прибыльной, то туда устремляются новые предприниматели со своим капиталом. А если при этом прибыльность падает, то наблюдается отток предпринимателей. В итоге устанавливается динамическое равновесие и соответствующая величина нормы прибыли . Величина является коэффициентом приведения единовременных затрат к годовым затратам.

Система считается эффективной, если .

Вспомогательными показателями экономической эффективности являются:

Расчетная прибыльность или коэффициент рентабельности (Profitability Index, PI):

(2.2)

и обратная величина – срок окупаемости (Pay-Back Period, PBP):

(2.3)

Рассмотренные показатели являются статическими показателями эффективности, так как не учитывают разновременность затрат на ИС и результатов от ее функционирования. Статические показатели оценки эффективности целесообразно применять в тех случаях, когда затраты и результаты равномерно распределены по годам реализации инвестиционного проекта и срок окупаемости затрат охватывают небольшой промежуток времени.

Динамические показатели учитывают распределение затрат и результатов во времени на основании концепции временной ценности денег.

Временная ценность денег состоит в том, что «деньги сегодня ценнее, чем те же деньги завтра». Основными факторами временной ценности денег являются инфляция, возможность получения инвестиционного дохода и риск. Использование динамических показателей целесообразно при длительных сроках создания системы и существенной неравномерности распределения затрат и результатов по годам ее эксплуатации.

В качестве динамических показателей эффективности получили распространение показатели, рекомендуемые методикой Microsoft® REJ™ (Rapid Economic Justification) для быстрого обоснования экономической эффективности ИС.

Эта методика предусматривает четыре основных показателя:

· Net Present Value (NPV) - чистая приведенная стоимость,

· Return on Investment (ROI) - рентабельность инвестиций,

· Discounted pay-back period (DPBP) - дисконтированный срок окупаемости инвестиций,

· Internal Rate of Returns (IRR) - внутренний уровень рентабельности.

Основным показателем, который используется как динамический, является чистая современная стоимость (Net Present Value – NPV):

, (2.4)

где – чистый поток в год , представляющий собой разность притока и оттока денежных средств, связанных с функционированием информационной системы; – капитальные затраты (первоначальные инвестиции) на информационную систему; T – предполагаемый срок эксплуатации информационной системы.

Система считается эффективной при NPV 0.

Рентабельность инвестиций в ИС оценивается показателем ROI, что позволяет сравнить эффективность данного направления инвестиций с другими возможными направлениями.

(2.5)

Дисконтированный срок окупаемости достигается тогда, когда нарастающий итог притоков денежных средств (дисконтированное сальдо притоков) начинает уравновешивать и далее во времени превосходить нарастающий итог оттоков денежных средств (дисконтированное сальдо оттоков). Иными словами, дисконтированный срок окупаемости (DPBP) достигается при таком значении T, при котором NPV = 0.

(2.6)

Ориентировочно дисконтированный срок окупаемости можно определить как обратную величину ROI.

Внутренний уровень рентабельности IRR представляет собой то значение , при котором NPV обращается в ноль.

(2.7)

Следовательно, IRR – эта та наивысшая плата за кредит, которую можно допустить при создании информационной системы.

Методика быстрого обоснования экономической эффективности REJ предусматривает создание команды специалистов, в состав которой входят, кроме ИТ специалистов, специалисты по предметной области и управлению проектом, что позволяет выполнить обоснование экономической эффективности в течение двух –четырех недель. Эта методика предусматривает также анализ риска при оценке экономической эффективности.

23.1 Нормативно-правовая база управления информационными ресурсами.

В настоящее время сформировано понятие информационного права. Информационное право включает в себя ряд федеральных законов и подзаконных актов, к числу которых относятся следующие:

· «Об информации, информатизации и защите информации» от 27 июля 2006 года N 149-ФЗ,

· «О связи» от 07.07.2003 N 126-ФЗ,

· «Об электронной цифровой подписи (ЭЦП)» от 10.01.2002 г. N 1-ФЗ,

· «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ,

· «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.08.2001 N 128-ФЗ,

· «О регулировании российского сегмента сети Интернет»,

· «Об авторском праве и смежных правах» от 20 июля 2004 г. N 72-ФЗ.

Закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» устанавливает обязательность лицензирования деятельности по выдаче сертификатов ключей ЭЦП, регистрации владельцев ЭЦП, оказанию услуг, связанных с использованием ЭЦП, и подтверждению подлинности ЭЦП. Здесь же предусмотрено лицензирование деятельности: по распространению шифровальных (криптографических) средств, по техническому обслуживанию шифровальных (криптографических) средств, по предоставлению услуг в области шифрования информации, по разработке, производству шифровальных (криптографических) средств, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств информационных систем, телекоммуникационных систем.

Для квалификации преступлений в области современных информационных технологии существуют ряд статей в Гражданском и Уголовном кодексе РФ.

23.2 ROI (Return on Investment) и применимость ROI для оценки ИТ-инвестиций

Во введении к циклу мы бегло набросали картину слухов и предрассудков относительно применимости ROI для оценки ИТ-инвестиций. Но в этой части мы практически не будем говорить об ИТ-инвестициях. Обсуждение вопросов, связанных с ROI, так или иначе требует объяснения некоторых финансовых терминов. В связи с этим логично начать с небольшого финансово-экономического ликбеза.

Универсальность ROI

Давайте теперь покажем, каким образом самые различные аспекты деятельности управления компанией или ее сегментами аккуратно интегрируются в ROI — этот универсальный и удобный в работе показатель. Для иллюстрации того, как различные механизмы функционирования и извлечения прибылей в разных компаниях могут создать иллюзию преимуществ инвестирования, возьмем две компании, поставляющие на рынок, например, коробочное ПО (дабы не отходить далеко от ИТ).

Таким образом, оборот фондов для второй компании ниже, но она имеет большую прибыль на каждую продажу. Допустим, что маржинальная прибыль для второй компании составляет 8%. Каковы же будут в этом случае показатели ROI?

ROI = оборот основных фондов х прибыль/продажи = 1,25 х 0,08 =0,10.

Нетрудно заметить, что ROI обеих компаний равны. Очень удобно и наглядно, не правда ли? Инвесторам по большому счету нет никакой надобности вникать во все тонкости ведения дел компаниями. ROI вносит наглядность, простоту и универсальность оценки оправданности инвестирования. Если бы мы анализировали активность, например, фотостудии или компании, занимающейся реализацией покрышек, ничего по большому счету не изменилось бы. На вложенные 100 долл. получено 10 долл. прибыли. Все просто.

Основная формула ROI

Мы рассмотрели фундаментальное отношение между прибылью предприятия и инвестициями в компанию. Из всего вышесказанного следует важный вывод: ROI зависит только от двух показателей — активности оборотов капиталов и прибыли на каждый оборот. Эту максиму можно назвать основной формулой ROI.

Выступая в качестве количественного показателя производительности, ROI дает в руки менеджменту компаний очень простой и наглядный инструмент отчетности и планирования. ROI предлагает способ сведения субъективных оценок прибыльности предприятия к математически точным показателям, что необходимо при оценке инвестиций и сравнения текущей оправданности вложений, а также для оценки альтернативных путей использования капиталов.

Менеджер может подсчитать, например, каким образом различные изменения активности и прибыли повлияют на ROI. Например, если обороты компании увеличились в 5,5 раза, но при этом прибыль на продажу упала до 1,5%, то ROI упадет с 10 до 8,25%. Руководствуясь основной формулой ROI, можно определить, какие показатели прибыли на продажу необходимо установить для того, чтобы прийти к новым показателям ROI. Допустим, обороты составили 5,5 раза, и тогда для достижения ROI в 11% необходим показатель прибыли на оборот 2%.

Рассмотренные выше примеры показывают, что ROI — это интегральный показатель, чувствительный к самым разным внутренним изменениям в бизнесе. Отсюда логично вытекает вопрос: существует ли система, позволяющая наглядно представить себе компоненты, из которых складывается интегральный показатель ROI и которые будут влиять на конечный показатель ROI?

ROI позволяет быстро найти ответы, например, на такого рода вопросы: надо ли увеличивать вложения в технику, инвентарь или лучше выплатить по задолженности.

Система финансового контроля DuPont

Система финансового контроля DuPont — первая в мире система управления, основанная на ROI, а также первая система, которая сводит большое количество разнообразных показателей в едином уравнении, позволяя получить наиболее сбалансированный результат. Корпорация DuPont первой разработала и внедрила методику, которая опирается на ROI. Сегодня многие считают эту методику панацеей от всех бед.

Основа подхода DuPont состояла в том, чтобы показать, как различные финансовые показатели взаимодействуют друг с другом, определяя прибыльность инвестиций. Прелесть методики в том, что на основании ее можно проанализировать финансовую ситуацию для любых будущих финансовых показателей. Этот метод позволяет смоделировать поведение финансовой системы в отношении ROI при изменении финансовых показателей, эту систему составлявших.

Основная проблема, с которой первой столкнулась DuPont, состояла в том, что планирование финансовых результатов некой корпорации требует от финансовых менеджеров определенных допущений в отношении рынка и динамики цен. Любое допущение содержит в себе некоторую степень неопределенности и риска. В этой связи менеджерам придется оценить степень вероятности, ассоциированной с каждым важным параметром, как то: ожидаемый рыночный потенциал, продажная цена продукта и затраты на эксплуатацию.

Принцип построения системы вполне понятен. Точно таким же образом, как мы представили изначальный ROI как оборот основных фондов, умноженный на маржинальную прибыль, и эти два базовых компонента можно представить как распадающиеся на подкомпоненты. Затем каждый из подкомпонентов распадается еще на элементы и т. д.

Система финансового контроля DuPont не только дает наглядное представление о том, какие элементы воздействуют на показатели ROI, но и показывает математические взаимоотношения между этими элементами, что позволяет без труда быстро прикинуть реальные количественные изменения ROI под влиянием тех или иных факторов на самых разных уровнях модели.

Необходимо заметить, что все компоненты системы DuPont равнопорядковые. Когда менеджеры используют графики DuPont в своей деятельности, им четко понятны возможные проблемы, которые могут возникнуть с ROI в том или другом случае, а также возможные компромиссы и способы их достижения. Например, если показатели количества наличных средств бесполезно велики, это увеличивает показатели оборотных средств, в связи с чем общий объем капиталовложений тоже будет велик, что автоматически снижает оборот основных фондов, а следовательно, и ROI.

Стоимость капитала

Для понимания принципов оценки ROI необходимо пояснить еще один термин — средневзвешенную стоимость капитала. Понятно, что минимально допустимый уровень прибыли — это такой, при котором компания выходит «в ноль», ничего не теряя и ничего не зарабатывая. На языке финансов говорится, что минимально допустимый уровень прибыли не должен быть ниже «стоимости капитала» или, вернее, «средневзвешенной стоимости капитала» — WACC (weighted average cost of capital). Термин «средневзвешенная» возник в результате того, что чаще всего общие вложения в компанию неоднородны, имеют разные источники и расходятся по разным проектам. Понятно, что от каждого из проектов ожидается разная прибыль и при этом одни проекты требуют меньших, другие — больших вложений. Чтобы понять, как все это разнообразие привести к некоторому общему знаменателю, рассмотрим конкретный пример.

Пример 5. Допустим, компания заимствовала 200 тыс. долл. и должна отчислять 20 тыс. выплат в год. Очевидно, стоимость этого капитала составляет 10%. В этом случае говорят, что реальная процентная ставка (effective rate of interest on debt) составляет 10%. Если эти 200 тыс. долл. представляют собой все деньги компании, тогда 10% и есть WACC.

Допустим теперь, что другая компания заимствовала 60% капиталов на вышеприведенных условиях и еще 40% капиталов было привлечено за счет частных финансирований, под более высокие проценты — 15%. В этом случае WACC, очевидно, рассчитывается как:

WACC= (0,1 х 0,6) + (0,15 х 0,4) = 0,06 + 0,06 = 0,12, или 12%.

Понятно, что эти расчеты будут усложняться по мере того, как в формулу будут добавляться процентные ставки налогообложений и, может быть, необходимые выплаты владельцам акций. Каждая из этих выплат, возможно, будет разбиваться на еще какие-то доли, которые будут просчитываться отдельно и «усредняться» по тому же принципу, по которому мы рассчитывали WACC. Но основная идея WACC и ее «средняя взвешенность» отсюда понятны.

Фактически процесс оценки WACC сводится к тому, что директору необходимо понять, сколько в реальности у него денег. Этот подход показывает, из чего складывается стоимость капитала. В связи с тем, что долги и инвестиции бывают самыми разными и нет общего механизма расчета WACC, эти подсчеты — достаточно деликатная задача даже для опытных менеджеров компаний. Подсчет стоимости капитала делается в предположении о том, что компания будет продолжать увеличивать капиталы пропорционально расчетным, что далеко не всегда удается в реальной жизни, и точные пропорции рушатся. Существует, однако, общее мнение по поводу того, что WACC — это хороший индикатор риска инвестиций: чем выше риск, тем выше WACC.

Принципы использования ROI

При устойчивом состоянии экономики компания приносит прибыль, если она правильно управляется. Точка зрения на вопросы управления в мире достаточно жесткая: если компания процветает, фонды увеличиваются и вкладчики получают дивиденды — эффективность менеджмента высокая, если нет — компании надо задуматься по поводу качества управления. ROI в современном мире стало мерилом и универсальным инструментом оценки того, насколько хорошо управляется компания. С другой стороны, ROI используется и менеджерами, но скорее в целях принятия правильных решений по управлению компанией. Если просуммировать некоторым образом тенденции использования ROI, получится следующая картина.

Владельцы и инвесторы используют ROI для оценки способности компании принести определенный уровень прибыли. ROI позволяет инвесторам и владельцам сравнить показатели данной компании с аналогичными показателями других компаний, а также с положением по отрасли в целом. ROI служит своего рода индикатором финансового здоровья компании, позволяя оценить эффективность менеджмента и будущие доходы. Потенциальные инвесторы могут с помощью ROI оценить перспективность инвестирования в проект и возможные прибыли от него.

Менеджеры компаний используют показатели ROI как средство оценки прибыльности и производительности компании. ROI позволяет без особого труда измерить производительность не только предприятия в целом, но и его различных подструктур в том случае, если эти подструктуры являются независимыми инвестиционными структурами.

ROI, кроме того, помогает менеджерам в построении планов управления компанией. Наиболее эффективные механизмы постановки целей управления на сегодняшний день так или иначе связываются с неким целевым показателем ROI, которого требуется достичь. ROI позволяет осуществить долгосрочное планирование в отношении таких вещей, как реконструкция, замена или расширение промышленного предприятия и его мощностей. ROI также используется менеджерами на разных уровнях управления как инструмент, позволяющий наглядно и аргументированно выбирать между различными путями потенциально возможного увеличения прибыли и создания дополнительной стоимости. ROI позволяет менеджерам оценивать капитальные инвестиционные предложения.

Преимущества использования ROI

Возможно, наибольшая популярность ROI связана с относительной простотой этого показателя. ROI одной компании можно напрямую сравнить с ROI другой компании. В сочетании с другими показателями ROI — это наиболее используемый индикатор прибыльности и производительности. ROI — это своеобразная упрощенная форма, позволяющая привести к общему знаменателю самые разнообразные по масштабам и характеристикам промышленные процессы, которые в противном случае было бы трудно или практически невозможно сравнить. Кроме того:

ROI как финансовый показатель не требует от руководителя много времени для понимания.

Величину ROI легко сравнить со стоимостью капитала.

ROI наглядно показывает эффективность инвестиционных решений.

Но ROI при внешней простоте — все же достаточно деликатное средство. Поэтому сегодня, опасаясь пугающей простоты ROI, многие менеджеры избегают пользоваться им при оценке и планировании своей работы.

Не держись ROI, аки слепой — стены

Однако отнюдь не все так гладко и красиво. Как только менеджер начинает понимать преимущества ROI, он порой перестает обращать внимание на что бы то ни было еще. А это может привести к тому, что даже такое удобное средство, как ROI, становится совершенно бесполезным (хочется добавить: и несправедливым, но воздержимся от оценок). Рассмотрим пример компании с разнородной структурой.

Пример 6. Некая компания имеет четыре подразделения. Первое подразделение (А) было создано в 1990 году с инвестициями 100 тыс. долл. Два других подразделения (Б и С) были созданы в течение следующего десятилетия, когда здания и оборудование сильно выросли в цене, поэтому затраты на подъем этих подразделений составили уже 300 тыс. долл. на каждое. При этом затраты на инвентарь каждый раз составляли 100 тыс. долл. Наконец, четвертое отделение (Д), самое маленькое, создано с вложением 50 тыс. долл. (все оборудование было арендовано) для ведения бизнеса в узком секторе рынка, который дает небольшую, но стабильную прибыль. Предположим, что первые три подразделения принесли 40 тыс. долл. прибыли, а последнее дало прибыль 3 тыс. долл.

Подразделение	А	Б	С	Д
Здание и оборудование	100.000	300.000	300.000	50.000
Инвентарь	100.000	100.000	100.000	0
Общая цифра вложения	200.000	400.000	400.000	50.000
Прибыль	40.000	40.000	40.000	3.000
ROI	20%	10%	10%	6%

Каждое из первых трех подразделений размещено в идентичных помещениях и имеет одно и то же оборудование, каждый дает одну и ту же абсолютную цифру прибыли, но в связи с тем, что проекты создавались в разное время, когда стоимость услуг и закупок была другой, старые и новые показатели нельзя сравнивать каким бы то ни было осмысленным образом. Подразделение Д приносит наименьшую прибыль — 6%, но оно создано на другой материально-производственной базе и функционально отлично от первых трех, так что его нельзя сравнивать с ними напрямую. В этом случае попытки «выровнять» показатели ROI в подразделениях оказываются непоказательными и непрактичными.

Итак, мы кратко описали базовые понятия, применяемые при подсчете ROI. Однако это, естественно, далеко не все: остальные понятия и принципы мы будем вводить по мере надобности. А в следующей части мы вернемся, наконец, на более близкую нам почву — к ИТ-инвестициям.

24.1 Организационно-правовые формы и классификация предприятий по разработке, дистрибьюции и адаптации информационных систем

В настоящ.вВремя в России сущ-ют различ. орг-но правовые формы. Закон придает им статус юридич. Лица, котор. облад. Обособлен. Имущ-вом и отвеч. По своим обяз-вам этим имущ-вом. По дейтвующ. Рос законод-ву сущ-ют след. орг-но правовые формы: 1) Гос. Предприятие – коммерч. Орг-ция, не неделенная правом собств-сти на закрепленное за ней имущ-во. Имущ-во унитарного предприятия яв-ся неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, пайям), в том числе между работниками предприятия. 2)Полное товар-во – такое объед. Физич. Или юридич. Лиц, члены котор. отвеч. По обяз-вам товарищ-ва всем движ. И нежвиж. Имущ-вом. Товарещ-во на вере – в котор. на ряду с участниками. Осущ-щими от имени товарещ-ва предпринимат. деят-сть и отвеч-щими по обяз-вам товар-ва своим имущ-вом. Имеется один или несколоко участников. Вкладчиков, котор. несут риск убытков связ-ных с деят-стью товар-ва, и не принимают участия в осущ-нии товар-вом предпринимат. Деят-сяти. 3) ООО –общ-во, учрежденное одним или нескол. Лицами. УК котор. разделен на доли, опред. учред-ми док-ми размеров. 4)ОДО – общ-во УК котор. разделен на доли, опред. учред-ми док-ми размеров; участники такого общ-ва совместно несут дополнит. Ответ-сть по его обяз-вам в одинаковом для всех уч-ков размере. 5)АО – коммерч. Орнг-ция, УК котор. разделен на опред. колич-во акций, удостовер-щих общ-ные права участ-ков общ-ва по отнош. К общ-ву. Акционеры ОАО могут отчуждать ринадлеж-obt им акции без согласия дрю акционеров. Акции ЗАО расправтр-ся только среди уч-ников данного общ-ва и не распространяются среди сторонних лиц. 6)Производствен. кооператив – добровол. объединение граждан на основе членства для совмест-ной производ. деят-сти, основанной на их личном трудовом участии и объединении его членами имущ-ных паевых взносов.

24.2 Методики анализа ИТ – инвестиций

Современная концепция управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM) предусматривает использование сбалансированной системы показателей и выделение ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей ССП, (Balanced ScoreCard, BSC) направлена на достижение целей предприятия в соответствии со стадией его жизненного цикла и должна учитывать согласование интересов работников самого предприятия и хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с ним [11]. Принцип балансировки предусматривает объединение данных показателей в единую математическую модель.

Следует отметить, что так называемая «Панель управления менеджера» (dashboard) должна содержать небольшое количество показателей (5–6), чтобы сконцентрировать внимание менеджера на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator, KPI). В тоже время информационная система должна обеспечивать возможность раскрытия любого ключевого показателя в виде детализирующих составляющих.

Направления формирования сбалансированной системы показателей включают финансовый аспект, внутренние бизнес – процессы, взаимоотношения с клиентами, инновации и перспективы роста сотрудников. Детализация путей формирования сбалансированной системы показателей представлена на рис. 1.9.

Следует отметить, что представленная схема носит рекомендательный характер и может быть модифицирована для конкретного хозяйствующего субъекта.

Пример иерархически взаимосвязанной системы основных показателей информационной поддержки управления представлен на рис. 1.10.

Показатели, представленные на рис. 1.10 сгруппированы по четырем уровням иерархии. Первый уровень содержит основные показатели, обобщающие производственно - хозяйственную деятельность предприятия. Их значения раскрываются показателями последующих уровней. Нижний, четвертый, уровень иерархии содержит большое количество показателей, сгруппированных по факторам производства. Показатели факторов производства представлены в табл. 1.1. [29].

Рис. 1.9 Основные направления построения сбалансированной системы показателей



Факторы производства	Ресурсы	Затраты	Эффективность
Труд	Среднесписочная численность и другие показатели человеческого капитала	Зар. плата, трудоемкость продукции, затраты на профессиональный рост сотрудников, на рац. предложения и патенты	Производительность труда, выручка на одного работника
Основные средства	Стоимость основных средств; фонды времени работы оборудования.	Амортизационные отчисления, станко-часы	Фондоотдача
Материалы	Среднегодовые запасы	Материалоемкость продукции	Оборачиваемость оборотных средств
Финансы	Собственный и привлеченный капитал, остатки денежных активов	Платежи в составе денежных потоков	Прибыльность инновационных инвестиционных проектов; длительность финансового цикла
Информация	Капитальные вложения на информационную систему	Эксплуатационные затраты на информационную систему	Экономический эффектинформационной системы

25.1 Создание коллективов для внедрения информационных технологий и систем и их менеджмент

Временный коллектив для разработки и внедрения информационных технологий и систем должен включать в себя специалистов разного профиля: руководителя проектной группы, специалиста по управлению проектом, бизнес - аналитика со стороны заказчика, системного аналитика, проектировщиков - специалистов по постановке и алгоритмизации задач, системного администратора, администратора базы данных, системных и прикладных программистов, специалистов по защите информации, администратора репозитория, технического писателя, специалиста по качеству и тестированию, специалистов по внедрению и специалистов по техническим средствам коммуникационно - информационных технология и ИС.

Организация структуры управления проектной группы зависит от выбранного пути создания информационной системы. Если проект разрабатывается своими силами, то проектная группа создается в составе подразделения предприятия по обработке информации (информационно-вычислительных центров, отдела автоматизации, департамента информационных систем и т.д.).

Вовлеченность заказчика является необходимым условием успешной работы временного коллектива.

Возглавляет работу по созданию информационной системы руководитель проектной группы (главный специалист, генеральный конструктор информационной системы). Руководитель проектной группы предприятия отвечает за формирование технического задания и его реализацию в соответствии с требованиями пользователей условиями экономической эффективности информационной системы. Поскольку собственные силы предприятия ограничены, широко используется аутсорсинг, то есть передача разработки отдельных компонентов информационной системы сторонним организациям.

Если разработка информационной системы осуществляется комплексно специализированной организацией (системным интегратором), то обычно используется матричная структура построения проектной группы (рис. 4.11), при которой каждый специалист находится в двойной подчиненности. В административном подчинении в соответствии со своим профилем и производственном подчинении у руководителя проекта на время выполнения проекта.

Матричная структура построения проектной группы соответствует процессному подходу в управлении. При организации проектной группы может использоваться принцип единоначалия, когда на время выполнения проекта создается отдельное подразделение, в котором объединяются все участники разработки («проектная структура»).

Рис. 4.11 Матричная структура управления временным коллективом разработки и внедрения информационной системы

Каждый коллектив должен найти свое место в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.

Началом формирования временного коллектива является решение о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования.

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей.

Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

25.2 Информационный тип экономического роста и задачи управления информатизацией общества в Российской Федерации. (ФЦП “Электронная РОССИЯ”)

Основной целью программы является повышение эффективности функционирования экономики, государственного управления и местного самоуправления за счет внедрения и массового распространения ИКТ, создание технологических предпосылок для развития гражданского общества за счет обеспечения прав на свободный доступ к информации, расширение подготовки специалистов по информационным технологиям и квалифицированных пользователей.

Реализация программы позволит:

· максимально использовать интеллектуальный и кадровый потенциала России;

· обеспечить гармоничное вхождение в мировую постиндустриальную экономику на основе кооперации и информационной открытости;

· развить основы гражданского общества и демократических традиций в России,

· преодолеть информационное неравенство между Россией и другими развитыми странами, обеспечить равноправное вхождение граждан России в глобальное информационное сообщество на основе соблюдения прав человека, в том числе права на свободный доступ к информации, права на защиту персональной информации.

Для достижения целей программы необходимо решить следующие задачи:

1. сформировать эффективную нормативно-правовую базу информационных и коммуникационных технологий, основывающуюся на законах прямого действия, в т.ч. регулирующую вопросы обеспечения информационной безопасности, конфиденциальности персональных данных, гарантированных Конституцией Российской Федерации,

2. обеспечить эффективность коммуникации и взаимодействия органов государственного управления и местного самоуправления, как на внутри- и межведомственном уровне, так и с хозяйствующими субъектами и гражданами на основе использования современных информационных технологий,

3. обеспечить условия для повышения эффективности и масштаба использования информационных технологий в экономике на основе организационно–институциональных мероприятий,

4. обеспечить повышение уровня подготовки и переподготовки кадров за счет модернизации системы образования на базе ИКТ в координации с проводимой реформой образования,

5. содействовать развитию независимых СМИ посредством стимулирования внедрения ИКТ в их профессиональную деятельность,

6. содействовать развитию публичной инфраструктуры доступа для предприятий, организаций и граждан к телекоммуникационным сетям, к общедоступным электронным библиотекам и базам данных, библиотекам научно-технической информации, а также существенно повысить качество предоставляемых услуг в этой области,

7. сформировать необходимую телекоммуникационную инфраструктуру для обеспечения работы органов государственной власти и местного самоуправления, единой образовательной информационной среды России.

Программа «Электронная Россия» разделена на три этапа. Текущий третий этап (2005-2010 гг.) можно охарактеризовать массовым распространением информационных технологий в реальном секторе экономики. Ожидается, что по результатам всех этапов будет обеспечено комплексное внедрение стандартизированных систем документооборота как на внутри-, так и на межведомственном уровне.

26.1 Подбор ИТ персонала.

Существуют как профессиональные, так и образовательные стандарты в сфере информационного менеджмента. Если образовательные стандарты соответствуют направлениям подготовки по конкретному устоявшемуся перечню специальностей, то профессиональные стандарты к квалификации, знаниям, навыкам и компетенциям устанавливаются на уровне предприятия.

В общем виде профессиональный стандарт ИТ менеджера включает в себя ряд требований к личным качествам, теоретическим знаниям и практическим навыкам, который включает в себя:

· уверенность в себе и своих силах,

· умение планировать и принимать решения, осуществлять управленческие действия или брать на себя обязательства и выполнять их,

· умение направлять и мотивировать отдельных людей или коллектив при выполнении задания,

· навыки командной работы и знания основ и принципов управления и формирования успешной команды,

· знания нормативных и методических материалов по организации автоматизированных систем управления, основ трудового законодательства, правил и нормы охраны труда, техники безопасности

· знания сетевого аппаратного и программного обеспечения, средств сетевого и системного управления, порядок постановки задач, их алгоритмизацию и основы проектирования автоматизированной обработки информации,

Поиск и отбор персонала предполагает исследование потенциала будущего сотрудника, потенциал обучение и профессионального роста, личные склонности к обучению, развитию личных качеств и продвижению по службе в будущем, гибкость и способность адаптироваться к возможным новым приемам, методикам или условиям работы.

К числу источников, с помощью которых можно осуществить поиск необходимого кандидата относятся:

· рекрутинговые агентства,

· различные центры занятости населения,

· консалтинговые конторы, занимающиеся вопросами карьеры и профессионального роста,

· университеты, колледжи и школы,

· частные агентства по трудоустройству,

· личные связи и реклама.

Еще одним популярным методом является «охота за головами» («Head Hunting»), или административный поиск.

Выставки и профессиональные съезды также рассматриваются как возможность для поиска персонала. Отбор ИТ менеджеров может также осуществляется с использованием резюме на специализированных web - сайтах.

Методы отбора претендентов подразумевают составление сокращенного списка соискателей, сбор информации (предоставленной другими людьми) о претендентах, а также разработку и подготовку процесса отбора. Составление сокращенного списка может быть выполнено при помощи сравнения данных соискателей со сведениями, содержащимися в описании содержания должности, и изучения ряда потенциально наиболее подходящих людей, претендующих на должность. После составления такого перечня отобранные соискатели в дальнейшем именуются «кандидатами». Информация, предоставленная о соискателях/кандидатах, включает рекомендации и характеристики; отчеты из университета, колледжа или школы; сведения о предыдущих местах работы; и, возможно, медицинскую справку.

Еще одним источником информации является графология — анализ почерка в анкете или заявлении с целью выявления определенных черт характера.

Существует множество иных методов, которые можно использовать для отбора персонала. Они включают, в частности: субъективную оценку друг друга участниками группы («рейтинг равных»); упражнения типа «папка для входящих бумаг»; отборочные тесты и анкеты, призванные выяснить тип личности; групповые упражнения; центры оценки, а также индивидуальные (один на один) интервью или собеседования с комиссией. Выбор, сочетание и применение методов должны соответствовать природе организации; должности, задачам и обязанностям предполагаемых вакансий; количеству и характеру кандидатов.

Наиболее популярными методами при подборе персонала являются отборочные тесты и анкеты, собеседование.

Уже много писалось про то, как составить резюме, как вести себя на собеседовании.

Можно вспомнить план «пяти пунктов» Монро Фрейзера, который включает:

· воздействие на окружающих - в частности, внешность человека, речь и манера себя вести;

· квалификация и опыт - знания и навыки, требуемые для выполнения различных видов работы;

· природные способности - скорость и точность, с которой работает ум индивидуума;

· мотивация - вид работы, которая привлекает индивидуума, и сколько усилий он готов приложить к ее выполнению;

· эмоциональная адаптация - уровень стресса, возникающего в процессе жизни и работы с другими людьми.

Также целесообразно использовать методику оценки претендентов «по системе 360 градусов».

Можно порекомендовать использовать специализированный раздел «Управление подготовкой» методологии Microsoft Solution FrameWork (MSF) для решения ряда вопросов кадрового обеспечения выполнения ИТ проектов.

2 ВОПРОС Информационные ресурсы предприятия, внутренние и внешние источники информации.

Выделяют (по отношению к фирме) внешние и внутренние источники информации.

Внутренние источники информации:

· статистика (характеристика товарооборота, объем сбыта, объем распродаж, импорт, экспорт, рекламации),

· данные о затратах (по продукту, рекламе, продвижению товара, сбыта, коммуникациям),

· прочие данные (о производительности установок, оборудования, прайс-листы на сырье и материалы, характеристика системы складирования, карты потребителей и др.).

В качестве внешних источников выступают:

· публикации национальных и международных официальных организаций, публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций,

· публикации торгово-промышленных палат и объединений,

· ежегодники статистической информации,

· отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий, книги, сообщения в журналах и газетах,

· публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций.

27.1 Органы управления информационными ресурсами на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

На федеральном уровне управление информационными ресурсами осуществляется Министерством коммуникаций и связи РФ (Минкомсвязь). В составе этого министерства присутствуют Федеральные агентства: Федеральное агентство связи и Федеральное агентство по информационным технологиям. Кроме того в структуре министерства имеется Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций.

Органы управления информационными ресурсами на региональном уровне рассмотрим на примере структуры правительства г. Санкт – Петербурга, в которой присутствует Комитет по информатизации и связи. В этот комитет входят отделы:

· информационно-аналитического обеспечения и развития отрасли информатизации,

· информационной безопасности, противодействия техническим разведкам и развития системы защиты информации,

· телекоммуникационного обеспечения и развития отрасли связи,

· юридического сопровождения и государственного заказа,

· финансово-бухгалтерский.

На муниципальном уровне управление информационными ресурсами представляет собой управление по администравно-территориальному принципу теми предприятиями индустрии информатики, которые расположены на территории соответствующего муниципального образования.

К числу наиболее значимых государственных информационных ресурсов относятся следующие массивы информации:

· Библиотечные ресурсы около 150 тысяч библиотек, из которых более 2,5 тыс. научных и публичных библиотек имеют автоматизированные информационные технологии и базы данных.

· Архивный фонд Российской Федерации общим объемом более 460 млн.ед.хр., в том числе в непосредственном ведении Росархива - свыше 193 млн.ед.хр. и несколько сот баз данных.

· Информационные ресурсы Государственной системы научно-технической информации (ГСНТИ).

· Информационные ресурсы Государственной системы статистики, включающие информационные фонды по отраслям статистики, информационные фонды интегрированных баз данных, Единый государственный регистр предприятий и организаций, первичную статистическую информацию.

· Государственные информационные ресурсы правовой информации, сосредоточенные в Минюсте России и ФАПСИ, подведомственных им центрах правовой информатизации, а также разнообразные ресурсы судебных органов.

· Информационные ресурсы органов государственной власти и управления всех уровней, включающие массивы социальной и управленческой информации.

2 ВОПРОС Модели распределения ресурсов между проектными работами.

28.1 Административное управление в сети Internet.

В обычном представлении Internet никому не принадлежит и не существует единого органа, осуществляющего централизованное управление, это далеко не означает, что она вовсе никем не управляется. С самого начала Internet была разработана и развивалась группами добровольцев, теперь имеющих статус Международных организаций, и в общем случае это и есть те самые органы, которые наблюдают за развитием Internet. Основная группа, которая следит за работой Internet – это Общество любителей Internet (Internet Society) – ISOC. Это общество, прежде всего, является координирующим агентством для других групп; ISOC не имеет официальной власти, но стало центром, вокруг которого объединяются другие группы, участвующие в управлении Internet.

Следует отметить, что структура Internet - многоуровневая, каждый из уровней требует специфичной координации и управления, которые осуществляются специальными службами, отвечающими за работу глобальной сети или ее отдельной части. Функции служб, отвечающих за исправную работу сети, значительно меняются в зависимости от уровня иерархии сети. Это легко объяснимо, поскольку на каждом уровне перед такими организациями стоят вполне определенные задачи, от выполнения которых зависит то, как будет работать вся глобальная сеть в целом.

Так, если анализировать управление Internet с учетом уровней иерархии сети, то «высшая власть», безусловно, принадлежит ISOC, которое следит за многими добровольными группами - IAB (группа архитекторов Internet); IETF (инженерные силы Internet), IRTF (исследовательские силы Internet) и др.

Управление Internet на всех уровнях осуществляется только на основании требований и стандартов, разработанных и принятых организациями, связанными с ISOC.

Управление сетями на региональном и местном уровнях сводится к тому, чтобы координировать работу сети в соответствии с международными требованиями; кроме того, в рамках отдельной страны действуют законодательные и нормативные акты в области СМИ, компьютерных и сетевых технологий и проч., обязательные для исполнения (например, закон об авторском праве). Причем в разных странах действуют различные ограничения на распространение разного рода информации, которые необходимо учитывать при установлении каналов обмена национальных сетей с международными. На национальном уровне (иногда и на международном) характерно объединение сетей и формирование единой «политики развития сети и использования ресурсов». Часто результатом такой интеграции является образование постоянно действующих органов – своего рода союзов и ассоциаций, которые разрабатывают единые правила, оформляют их в виде документов (меморандумов) и оповещают об этом общественность. Распределение сетевых ресурсов и организацию доступа в Internet каждая сеть осуществляет отдельно, причем в качестве управляющего органа выступает какая-либо компания, иногда это крупная фирма-провайдер, стоявшая у истока создания сети, иногда компания - оператор связи и проч., в том числе организаторами сети могут выступать государственные учреждения. В мировой практике государство (на уровне страны) принимает активное участие в развитии сетевой инфраструктуры. При поддержке государства осуществляют деятельность ассоциации - некоммерческие организации; как правило, такие ассоциации создаются на основе образовательных и иных государственных учреждений и их целью является развитие информационного обмена в интересах науки и образования.

На уровне местных сетей (в масштабах города) действуют все вышеуказанные положения ISOC, органов государственной власти, решения, принятые на объединенных собраниях, форумах владельцев национальных и региональных сетей, плюс к этому добавляются особенности, связанные с указами органов местного самоуправления. Текущим управлением по обеспечению доступа к Internet и распределению ресурсов занимаются компании Service-Provider.

Организации, занимающиеся развитием Интернета и Всемирной паутины:

· Internet Society, ISOC http://isoc.org/

· World Wide Web Consortium, W3C http://www.w3.org/

· Internet Architecture Board, IAB http://www.iab.org/

· The Internet Engineering Task Force, IETF http://ietf.org/

· OpenStandards.net http://www.openstandards.net/

· International Organization for Standardization, ISO http://www.iso.org/

· Internet Corporation For Assigned Names and Numbers, ICANN http://www.icann.org/

· Internet Assigned Numbers Authority, IANA http://www.iana.org/

· Internet Mapping Project http://research.lumeta.com/ches/map/

· Web Standards Group, WSG http://webstandardsgroup.org/

· The Web Standards Project http://webstandards.org/

· Unicode Organization http://www.unicode.org/

· The Semantic Web Community Portal http://www.semanticweb.org/

· Российский Научно-Исследовательский Институт Развития Общественных Сетей, РосНИИРОС http://www.ripn.net/

· Гражданская Инициатива Интернет Политики, ГИИП, Civil Initiative on Internet Policy, CIIP http://www.internetpolicy.kg/

Условно управление сетью по уровням иерархии представлено на рис. 5.1, причем сначала указаны службы, оказывающие существенное влияние на работу сети и устанавливающих нормы межсетевого взаимодействия, затем перечислены документы, положения, нормативные акты, на основании которых строится взаимодействие фирм, занятых профессиональной деятельностью в Internet.

2 ВОПРОС Основные направления развития научных исследований в области информационного менеджмента.

29.1 Основные направления развития научных исследований в области информационного менеджмента.

2 ВОПРОС Роль Chief Enterprise Officcer (CEO, генеральный директор), Chief Information Officer (CIO, директора по информационным технологиям. Должностные обязанности, компетенции

Что касается кадрового состава отдела IT, то в большинстве случаев он включает в себя сотрудников различных профилей. Хочется отдельно поговорить о должностных обязанностях директора по информационным технологиям (Chief Information Officer, CIO) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.

Директор по ИТ принимает на себя ответственность не только за формирование инфраструктуры для создания единой информационной системы предприятия, но и за создание самой системы. Он также отвечает за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней среде. Существуют различные взгляды на роль CIO.

В материалах исследовательской компании Gartner Group сфера ответственности современного CIO представлена следующим образом (табл. 3.1) [11,16].

Таблица 3.1

Компетенции CIO

Сферы деятельности	Компетенция CIO
Разработка ИT-приложений	Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления; Организация новых и поддержка существующих разработок, ведущихся на предприятии, и общая координация разработок, ведущихся в различных бизнес-подразделениях
Бизнес-процессы	Информационная поддержка бизнес-процессов, связанных с совместной работой топ-менеджмента (бизнес-планирование, поддержка информационного обмена и принятия решений)
ИT-инфраструктура и архитектура информационной системы	Оперативное управление инвестициями в ИТ, а также поддержка ранее сделанных инвестиций и обеспечение их эффективности
Выбор разработчиков	Принятие решений о собственной разработке либо привлечение внешних исполнителей в порядке аутсорсинга
Рыночные партнерства	Установление стратегических отношений с ключевыми поставщиками и консультантами в области ИT
Распространение и применение ИT-технологий	Обеспечение широкого использования ИТ, которые облегчат потребителям и поставщикам ведение бизнеса с данной компанией, а также помогут увеличить доходность и прибыльность бизнеса
Удовлетворение потребителей	Взаимодействие с внутренними и внешними клиентами с целью обеспечения их постоянной удовлетворенности услугами ИT-подразделений
Обучение	Организация обучения всех пользователей, с тем чтобы они продуктивно использовали существующие и новые системы

Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).

В подчинении у ИТ директора работают ИТ сотрудники, наименование должности которых в последнее время стало модным называть собирательным понятием «ИT - менеджер» (Information Technology Manager)

30.1 Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы.

Процесс внедрения может стать вполне предсказуем и управляем, если следовать ряду рекомендаций.

Главное условие успешности проекта заключается в документировании всех принятых решений по проекту. Планирование процесса внедрения должно предусматривать выполнение целого ряда работ, к числу которых относятся:

создание временных коллективов для внедрения информационных технологий и систем,

тестирование сотрудников с использованием программных средств,

подготовка и повышение квалификации кадров в области информационного менеджмента,

компьютерная подготовка пользователей информационных систем,

создание системы информационной безопасности,

мониторинг внедрения ИТ и ИС.

На рис. 4.10 представлен пример сетевого графика подготовки предприятия к внедрению ИС в терминах работ.

Рис. 4.10 Пример сетевого планирования и управления подготовкой предприятия к внедрению ИС

На рис. 4.11 приняты следующие обозначения:

Н – начало комплекса работ по подготовке предприятия к внедрению ИС,

1. Предпроектное обследование / промышленный аудит,

2. Моделирование бизнеса,

3. Корректировка организационной структуры управления,

4. Обучение специалистов группы внедрения,

5. Детальное планирование,

6. Упорядочивание нормативно - справочной информации,

7. Разработка классификаторов и кодификаторов информации,

8. Корректировка форм первичных документов и внутренней отчетности,

9. Закупка и монтаж технических средств ИС,

10. Приобретение лицензий на программные средства,

11. Формирование внутримашинной информационной базы,

12. Пилотные примеры внедрения по подразделениям,

13. Опытная эксплуатация,

14. Интегрированный пилотный пример,

15. План «перехода» на новую систему,

16. Ввод системы в промышленную эксплуатацию,

17. Мониторинг внедрения (послепроектное обследование - промышленный аудит),

К – конец комлекса работ по подготовке предприятия к внедрению ИС.

Содержание ряда работ рассматривается в данном параграфе, а некоторым работам посвящены отдельные параграфы, приведенные ниже.

Работа 1. Предпроектное обследование (промышленный аудит). Задачей данного этапа является «ранняя диагностика» проблем, которые могут возникнуть при внедрении, среди прочих, можно упомянуть: выявление некачественно формируемых или отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов, неподдерживаемая системой организация бизнес-процессов, процедур и правил. По результатам данного обследования должен формироваться подписываемый всеми участниками проекта документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа работы и серьезности подготовленного документа часто существенно зависит успех проекта в целом. Одним из вариантов проведения данного этапа является одновременное проведение «промышленного аудита», то есть анализ организации бизнес-процессов и производственного управления на их соответствие отраслевым стандартам, принятым в мировой практике.

Работа 2. Моделирование бизнеса. Данный этап является необязательным, но обычно крайне рекомендуется в фирменных руководствах по внедрению. Российские консультанты всеми силами стремятся провести этот этап в ходе проекта, причем именно своими силами, так как он позволяет хорошо подготовиться к внедрению силами малоопытных консультантов. Но такое «моделирование», обучая консультантов, практически ничего не дает предприятию. Для того чтобы можно было извлечь из этого этапа существенную пользу, моделирование должно проводиться силами хорошо обученных сотрудников Заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов, с обязательно привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе.

Работа 3. Корректировка организационной структуры управления.

Работа 4. Обучение специалистов группы внедрения. Обучение специалистов группы внедрения. В подавляющем большинстве российских предприятий морально не готовы заплатить существенную сумму за обучение своих сотрудников и этот этап стараются сократить или вообще пропустить. Однако последующие этапы предполагают обязательное наличие у заказчика обученного квалифицированного персонала. Если его нет - то эффективность последующей работы существенно падает, что в лучшем случае приводит к затягиванию проекта, а в худшем приводит к многократному росту его стоимости и даже провалу. С другой стороны сложно найти необходимую программу обучения.

Работа 5. Детальное планирование. После обучения группы по внедрению, эти специалисты способны разработать детальный проектный план, специально предназначенный для эффективного внедрения. Перечни конкретных задач включают такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие, вытекающие из них, параллельно решаемые задачи. Работа проводится совместно группой внедрения и консультантами.

Типичная проблема этого этапа заключается порой в отсутствии корпоративных стандартов.

Работа 6. Упорядочивание нормативно - справочной информации.

Работа 7. Разработка классификаторов и кодификаторов информации.

Работа 8. Корректировка форм первичных документов и внутренней отчетности.

Работа 9. Закупка и монтаж технических средств ИС.

Работа 10. Приобретение лицензий на программные средства.

Работа 11. Формирование внутримашинной информационной базы.

Работа 12. Пилотные примеры внедрения по подразделениям. В пилотных подразделений (тестовых или пробных пусках) программное обеспечение будет использоваться для имитации работы одного или нескольких тесно взаимосвязанных подразделений. Каждое подразделение обычно выполняет свой собственный пилотный пример.

Работа 13. Опытная эксплуатация проводится с целью убедиться в полном соответствии полученной в результате настройки системы функциональности, требованиям предприятия. Как правило, на этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы, ввиду чего нагрузка на учетные службы, задействованные в проекте, существенно возрастает.

Работа 14. Интегрированный пилотный пример. На этой стадии будет полностью смоделирована вся деятельность предприятия. В нее войдут все основные бизнес-процессы, такие как ввод заказа, отгрузка, расчеты с заказчиками, управление запасами, снабжение, расчеты с поставщиками, главная книга и аналитический учет и т.д., необходимые для выполнения основных задач предприятия. Должен быть реализован полный учетный (как правило квартальный) цикл соответствующей деятельности, включая цикл закрытия периода. На основании результатов работы принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию.

Работа 15. План «перехода» на новую систему. Определение процедуры работ и фиксация специального графика перехода конечных пользователей на работу в новой системе, в особо ответственных случаях допускается параллельное ведение учета еще в течение некоторого времени, но желательно не более одного учетно-отчетного периода, реально ввиду особенностей учета в западных системах рекомендуется производить переключение с начала года или не позже первого квартала.

Работа 16. Ввод системы в промышленную эксплуатацию. Реализация данного этапа обычно и означает успешное внедрение. Хотя и здесь бывают особенности. Так, известны случаи, когда ряд функциональных блоков так и не передавался в промышленную эксплуатацию. Обычно это происходило в тех проектах, где этап тестовых пусков и пилотных примеров подразделений был проведен некачественно, в результате чего критическое несоответствие возможностей системы и бизнес-процессов предприятия выявлялось только на этапе опытно-промышленной эксплуатации.

Работа 17. Мониторинг внедрения (послепроектное обследование - промышленный аудит).

Этот этап в российской практике практикуется редко, в тоже время его ценность в том, что на этом этапе можно оценить результаты работы и квалифицированно закрыть проект внедрения.

30.2 Подготовка и повышение квалификации кадров в области информационного менеджмента. Возможности открытого образования.

Организация подготовки кадров в области информационного менеджмента носит многоступенчатый характер (рис. 4.12).

Дополнительное профессиональное образование (профессиональная переподготовка и повышение квалификации) – образование на базе высшего или среднего профессионального образования, осуществляемое в образовательных учреждениях высшего, среднего или соответствующего дополнительного профессионального образования, с целью роста профессионализма и повышения квалификации, подготовки к выполнению новых трудовых функций.

Открытое образование – гибкая система получения образования, доступная любому желающему без анализа его образовательного ценза и регламентации темпа изучения образовательной программы, развивающаяся на основе формализации знаний, их передачи и контроля с использованием информационных технологий дистанционного образования.

К основным принципам открытого образования можно отнести:

 свободу выбора образовательного учреждения, соответствующего требованиям пользователя к содержанию образовательной программы, качеству предоставляемых образовательных услуг, плате за образовательные услуги, территориальной доступности учебных центров, поддерживающих дистанционную технологию открытого образования, и характеристикам образовательного учреждения,

 открытый прием в образовательное учреждение,

 возможность выбора слушателем траектории открытого образования, предусматривающей прохождение обучения по различным модулям образовательной программы в нескольких образовательных учреждениях,

 формирование индивидуального учебного плана, состоящего из тех циклов дисциплин, которые соответствуют его требованиям,

 модульность учебных курсов и образовательных программ, предполагающей ее разбиение на отдельные самостоятельные контекстно-взаимосвязанные циклы дисциплин, имеющие завершенный характер,

 индивидуальный временной график учебного процесса.

Отдельное место в подготовке и повышении квалификации кадров в любой сфере занимает стажировка, которую можно рассматривать как закрепление полученных теоретических знаний на практике, и внутрифирменное обучение.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 99

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
05.01.202092.44 Кб0ILOVEHARDCORE v3.docx
#
01.04.20152.29 Mб10IM-seo-module_Chuprun_26-11-2014.pdf
#
25.12.2019771.26 Кб0IM.docx
#
13.12.2019356.44 Кб1IM.docx
#
21.11.2018253.44 Кб1IMEkNP_kurs.m-1.doc
#
15.12.2019876.03 Кб0IM_1-15.doc
#
29.08.20194.93 Mб16In Лекции по статистики от Феофанова 11_09_10.doc
#
14.03.2016182.78 Кб3individualnyy_plan_magistra_2015.doc
#
01.04.2015341.5 Кб83infa.doc
#
24.09.2019201.03 Кб10Infa.docx
#
27.09.2019524.73 Кб18infa_otvety.docx