III этап. Анализ графиков распределения экономической ответственности и зара­ботной платы:

Идеальный график характеризуется неубывающей линией экономиче­ской ответственности и заработной платы по уровням, небольшим превыше­нием заработной платы над экономической ответственностью на верхних уровнях, необходимым для решения нестандартных ситуаций.

Причины отклонений фактических графиков от идеальных:

1. непропорциональное распределение фонда заработной платы и экономической ответственности.

2. Реально сложившееся экономическое подчинение.

3. Ошибки в выборе административной формы распорядительства (необоснованное выделение структурных подразделений, тенденция к распаду подразделения на самостоятельные звенья).

4. неудачи в расстановке кадров.

5. Образование групповых работников.

12. Административный механизм настройки систем управления

Цель управления – повышение организованности. Одним из факторов, влияющих на изменение организованности, является изменение состава и направленности хозяйственных интересов.

Эта проблема может решаться с помощью административного механизма настройки, который представляет собой мобилизацию неоплаченной квалификации за счет стимулирования самосознания или перераспределения задач без перераспределения ресурсов.

Если проблема появилась впервые и нет четкого адреса для ее разрешения, то имеет место административный механизм, который навешивает эту проблему на имеющиеся подразделения. Если это подразделение имеет резервы в ресурсах, проблема успешно разрешается, если резервов нет, то ищется подразделение с резервами или применяются административные методы (решение задачи без ресурсов). В этом случае система работает с напряжением, в случае его предельных значений вступает в действие структурный механизм.

Эффективность административного механизма оценивается через оценку обеспеченности структуры ресурсами, которая включает следующие этапы.

1. На основе экспертного листа оценивается степень удовлетворенности каждого распорядительного центра ресурсами.

2. Рассчитывается средняя обеспеченность каждого РЦ всеми видами ресурсов и всех РЦ отдельными видами ресурсов. При этом анализируется соответствие обеспеченности ресурсами (материальными, трудовыми) и стимулы (материальные, квалификационные, социальные). Если в среднем уровень обеспеченности ресурсами больше, чем стимулами, необходимо менять систему оплаты труда или повышать квалификацию, улучшать социальные условия труда. Если в среднем уровень обеспеченности стимулами больше, чем ресурсами, необходимо улучшить обеспеченность средствами труда, численность работающих;

3. Рассчитывается уровень организационного напряжения в структуре управления.

При недостатке отдельных видов ресурсов, производительная сила труда реализуется по наиболее дефицитному виду ресурсов. При недостатках в распределении ресурсов по РЦ, производительная сила труда реализуется по наименее обеспеченному РЦ.

Необходимо равномерное распределение ресурсов и равномерное их закрепление за РЦ. Мерой равномерности является энтропия. При наилучших значениях энтропия равна максимальному значению:

Max H(X) = lg r

Max H(Y) = lg S Max H(X, Y) = lg r + lg S

Х – обеспеченность ресурсами отдельных РЦ,

У – обеспеченность отдельным ресурсом всех РЦ,

Х,У – объединенная система распределения отдельных ресурсов отдельных РЦ.

Уровень организационной напряженности определяется как разница между максимально возможными и фактическими оценками энтропии:

Дельта Х=Н(Х0)-Н(Х) – оценка уровня орг напряженности из-за дисбаланса в обеспечении 1 и тем же ресурсом разных РЦ,

Дельта У=Н(У0)-Н(У) – разными ресурсами всех РЦ

Дельта Х больше – необходимо улучшить распределение ресурсов РЦ,

Дельта У больше – необходимо улучшить состав ресурсов.

13. Информационный механизм настройки систем управления

Цель управления – повышение организованности. Одним из факторов, влияющих на изменение организованности, является изменение отношения между потенциально возможными связями и фактически выбранными. Появление проблемных ситуация встречает информ механизм. Эта проблема может решаться с помощью информационного механизма настройки, который обеспечивает выявление, адресацию и разрешение проблемных ситуаций через уровень свободы выбора, который имеет каждый РЦ на выделенных ему ресурсах.

Эффективность информационного механизма обеспечивается через оценку неопределенности деят-ти, которая проводится с помощью экспертных листов как для отдельного работника, так и для всего подразделения в целом.

Уровень неопределенности, или т.н. индекс свободы выбора, отдельного работника учитывает такие показатели, как: индекс свободы выбора по продолжительности, индекс свободы выбора по повторяемости и индекс свободы выбора по последовательности.

Анализ неопределенности деят-ти проводится в 2 этапа.

1. Анализ внутри структуры, основанный на сравнении индивидуальных оценок по 3-м основным параметрам.

2. Анализ между подразделениями, основанный на сводных оценках свободы выбора. На первом этапе выявляется основной источник и основное ограничение свободы выбора РЦ в данном подразделении.

ИС = Корень из ((ИС1 в квадрате + ИС2 в квадрате + ИС3 в квадрате)/3)

Анализ показывает, в каких частях структуры необходимо менять условия планирования и административного давления, автоматизации рабочего процесса.

В подразделениях, обладающих значительной свободой выбора по последовательности и продолжительности, особое значение приобретают алгоритмы и задачи календарного планирования.

При значительной свободе выбора по повторяемости особое значение приобретают задачи массового обслуживания. Необходимо стимулирование новых результатов, продуктов и услуг.

При значительных значениях индекса свободы выбора по последовательности первостепенное значение имеет стимулирование экономии сырья, материалов, времени обслуживания клиентов.

При преобладании свободы выбора по продолжительности – стимулирование снижения простоев оборудования и работников.

14. Характеристика организационных структур управления и направления их совершенствования

Организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента. Это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Также ОСУ можно определить как систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевые понятия ОСУ:

1. элементы,

2. связи,

3. уровни,

4. полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и органы аппарата управления, в кот. занято то или иное кол-во специалистов.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Это связи равноправных руководителей. Вторые – это отношения подчинения.

В ОСУ различаются также линейные и функциональные связи. Линейные связи – отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между т.н. линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Линейный рук-ль (отвечает за объект, имеет ресурс власти, ресурсы -> продукт): мастер – начальник участка – начальник цеха – директор по пр-ву. Функц рук-ль (может отдавать рекомендации, информация -> информация) готовит решения, линейный принимает решения. Линейная структура не равно линейная власть (власть подчинения). У начальника отдела маркетинга есть специализация, но у него есть линейная власть на сотрудников.

Типы орг структур:

1. органические (адаптивные) – слабо формализованная, децентрализация, мало уровней управления, широкое участие работников,

2. бюрократические (механистические) – четкие правила, регламент, Макс Вебер.

Экспериментирование с разработкой и введением новых ОСУ стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. Появились эдхократические структуры (нет четких границ, командные системы). Наметился переход на сетевые модели из-за развитие информ сетей – совокупность независимых пр-ий.

Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются след. требования формирования эффективных ОСУ.

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более ква­лифицированным персоналом;

• уменьшение числа уровней управления;

• групповая организация труда как основа новой структуры управления;

• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на за­просы потребителей;

• создание условий для гибкой комплектации продукции;

• минимизация запасов;

• быстрая реакция на изменения;

• гибко переналаживаемое оборудование;

• высокая производительность и низкие затраты;

• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Полномочия:

-линейного персонала (пра­во решать все вопросы развития организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации)

-штабного персонала (право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не прика­зывать другим членам организации выполнять их распоряжения)

-функциональные (право принимать решения и совершать действия)

Изменения в каждой из составляющих ОСУ вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Главная тенденция совершенствования ОСУ: каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

15. Синтез организационных структур управления методом кластеризации

При построении организационной структуры важно, чтобы в одну сферу (одному руководителю) попали наиболее тесно связанные между собой зада­чи.

Задача кластерного анализа состоит в том, чтобы на основании данных, содержащихся в множестве X, разбить множество объектов I на кластеры (подмножества) таким образом, чтобы любые объекты, принадлежащие од­ному и тому же кластеру, были сходными, в то время как объекты, принадле­жащие разным кластерам, были различными. Трудоемкость в кластере не может быть больше 1840 часов в год. Использование аппарата кластерного анализа сводится к последова­тельному объединению элементов в однородные сферы деятельности.

В основе принцип агрегирования (укрупнения) сфер деятельности работников аппарата управления. Уменьшается объем циркуляции информации, время для принятия УР, улучшается координация, обеспечивается рациональная загрузка.

Исходная информация: полный состав элементов деятельности в упр-ии и характеристика элементов на основе признаков (1 – признак присущ, 0 – не присущ), учитывая ограничение по трудоемкости.