18.Интегрированные системы менеджмента. Особенности разработки и внедрения.

Современная международная интегрированная система менеджмента (ИСМ) — это объединение нескольких систем менеджмента предприятия с целью устранения противоречий с одной стороны и дублирования с другой.

Под интегрированной системой менеджмента(ИСМ)надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. В этом плане понятие «интегрированная система менеджмента » носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и пр.), которые объединены в ИСМ.

К числу явных достоинств можно отнести:

- интегрированная система обеспечивает большую согласованность действий внутри организации,

- интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента ;

- создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем нескольких параллельных систем;

- объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;

- в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

- способность интегрированной системы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем;

- затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента .

Приступая к разработке ИСМ, высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного выполнения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала организации.

Внедрение системы менеджмента , независимо от охватываемой ею области деятельности, не менее сложно, чем ее проектирование . На данном этапе важно добиться, чтобы спроектированная система заработала и вошла в режим стабильного функционирования. При этом первостепенную роль начинает играть служба внутреннего аудита. Ее главной задачей становится проверка степени практического выполнения требований, установленных в документах ИСМ.

11.Состав и содержание документации системы менеджмента качества: документированные процедуры «Анализ смк со стороны руководства», «Управление политикой и целями в области качества».

Анализ системы менеджмента качества

 Одна из задач высшего руководства - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ включает определение потребности в действиях.

 При анализе системы менеджмента качества наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).

Политика в области качества: Общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

  1 Как правило, политика в области качества согласуется с общей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества. 

2 Принципы менеджмента качества, изложенные в настоящем стандарте, могут служить основой для разработки политики в области качества.

Цели в области качества: Цели, которых добиваются или к которым стремятся в области качества

1 Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества

2 Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации

4. Типы организационных структур предприятий и организаций. Особенности разработки и внедрения систем менеджмента качества на предприятиях с разными типами организационных структур.

Иерархический тип организационной структуры предприятия

Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура предприятия

Основы линейных организационных структур  составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.  Линейно–штабная организационная структура предприятия

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 2). Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.