Японская модель служебного роста работника

Поступление на работу (20-25 лет) Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений). Программа адаптации и ориентации в делах предприятия. Дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ практических результатов работы).
Зачисление на постоянную работу (26-35 лет) Планомерная ротация по должностям линейных и функциональных подразделений на предприятиях-филиалах.
Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка.
Должное и профессионально-квалификационное продвижение (36-65 лет)
Карьера руководителя	Карьера специалиста

.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляются планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник, прошедший всю схему, уже хорошо известен компании, и она может обоснованно решать его дальнейшую судьбу: либо направить по системе продвижения руководящих кадров. либо по системе профессионального роста.

Каковы преимущества планомерной ротации кадров?

Во-первых, зная перспективы своего роста и условия, требуемые для этого, работник действует осмысленнее и меньше держится за кресло. Происходит либо планомерная активизация деятельности для выполнения этих условий, либо увольнение с предприятия при отсутствии перспектив роста.

Во-вторых, за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий ("тоннельное видение"), создающая предпосылки для ведомственности и одностороннего подхода к анализу и решению управленческих проблем. Такая узость особенно пагубна в условиях научно-технического прогресса, когда чаще всего проблемы и решения лежат на стыках различных специализаций и ведомственных интересов.

В-третьих, если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе достойного резерва, то это улучшит качественный состав заместителей. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь "подсиживания", подбирают себе заместителей по принципу: чем хуже, тем лучше. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через полтора-два года будет передвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену, то он более динамично будет осуществлять движение резерва кадров на выдвижение.

Наконец, в-четвертых, немаловажно, что при использовании системы ротации работник познается во множестве различных аспектов всей деятельности, а не только по анкете. А раз так, то он может быть правильно оценен с точки зрения его прошлого, настоящего и перспектив использования в будущем.