Определение "тропы" карьеры

"Тропа"	Планируемый промежуток времени до назначения на должность руководителя проекта, годы
	от начальной ступени до руководителя проекта	от назначения на должность ст. менеджера до назначении на должность руководителя проекта	от назначения на должность гл. менеджера до назначения на должность руководителя проекта
Ускоренная	3	2 и меньше	2 и меньше
Нормальная	5	4	3
Замедленная	7 и больше	6 и больше	5 и больше

При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:

1. Лица, принимаемые на работу, зачисляются на самую низкую должность (менеджер) и могут рассчитывать лишь на незначительное повышение заработной платы до тех пор, пока не будут повышены в должности. До этого момента они не премируются.

2. Все члены группы менеджеров два раза в год (в середине и в конце года) подвергаются оценке. Одновременно с этим составляются бланки "троп" карьеры, на которых фиксируется процент изменений. Каждая "тропа" предполагает одинаковый начальный уровень заработной платы и достигает целевого уровня в разное время. Оценка работы инженеров через 6 месяцев после их поступления в фирму дает возможность определить для каждого соответствующую "тропу" карьеры, а исходя из нее - размер повышения заработной платы.

В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию.

3. Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.

4. Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка "троп" карьеры в соответствии с тем, к какой "тропе" отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.

Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.

При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников.

Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.

Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три. В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением компании.

1. Выбор критериев оценки труда консультантами по вопросам оплаты труда.

Проанализированы должностные обязанности и инструкции, отчеты, контрольные графики достижения конкретных целей, производственные планы для разработки 15 критериев оценки труда.

Данные критерии могут использоваться для служебного роста и руководителей, и рядовых работников, поскольку целью создания параллельных программ является сопоставление этих групп работников. Подобные критерии должны учитывать такие факторы, как квалификация навыков руководящей работы, способность к анализу проблем, степень риска.

2. Уточнение перечня критериев специалистами по труду.

Рабочая группа, состоящая из руководителей, рядовых работников смежных профессий с сопоставимыми заработками и специалистов по труду, занимается анализом и отбором критериев в целях выработки единого перечня для группы смежных профессий.

3. Определение значимости каждого критерия.

Та же группа занимается детализацией каждого критерия и выделяет характеристики, в соответствии с которыми конкретные виды работ различаются по степени сложности и ответственности. В ряде случаев спонсоры высказывают пожелание предусмотреть в программе служебного роста ранее упраздненные управленческие уровни, однако специалисты, разрабатывающие программы служебного роста, считают, что число ступеней служебной лестницы должно быть минимальным, ибо этим удается точно выявить критерии, отличия одной ступени от другой. На данном этапе подготовки программы спонсоры следят за тем, чтобы оценочные критерии соответствовали стратегии деловой активности фирмы.

4. Составление программ служебного роста с использованием разработанных критериев и структуры должностей.

В составлении программ служебного роста участвуют как рядовые работники, так и руководители. Они распределяют ответственность работников в соответствии с должностной структурой в пределах каждой из групп смежных профессий. 5. Разработка матриц служебного роста.

Две группы матриц, разрабатываемые отдельно для руководителей и для рядовых работников, составляются на основе критериев по горизонтали и на основе уровней по вертикали. На данном этапе происходит составление должностных инструкций, хотя сами должности еще не конкретизируются.

6. Составление квалификационных требований и введение новой структуры должностей.

Этим вопросом вплотную занимается отдел оплаты труда. Совместно с руководителями и специалистами по труду составляется пакет квалификационных требований, на основе которого вводятся или пересматриваются должности, а также вырабатываются необходимые условия повышения квалификации и переподготовки по каждой должности. Кроме того, рассматриваются условия перехода с одного уровня на другой (с одной должности на другую). При этом необходимо учитывать тот факт, что специалисты из отдела оплаты труда принимали активное участие в других подготовительных этапах разработки программ служебного роста. 7. Разработка шкалы заработной платы.

Отдел оплаты труда сопоставляет программы служебного роста руководителя и рядового работника и на основе этого разрабатывает две сопоставимые шкалы заработной платы, учитывая результаты труда, знания и умения работников.

8. Перегруппировка.

В соответствии с разработанными и внедренными параллельными программами служебного роста некоторые сотрудники были переведены на должности руководителей, хотя в прошлом никогда не выполняли административных функций. Произошло перераспределение обязанностей и должностей, причем никто не лишился работы и не потерял в заработке. Даже те работники, которые до этого находились на максимальном по оплате уровне, имели право на дальнейшее повышение по службе по результатам своего труда.

Внедрение параллельных программ служебного роста требует интенсивной обратной связи. Работники организации должны иметь право высказывать замечания, обращаться за разъяснениями к администрации. Считается целесообразным разработать программу коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления. Кроме того, считается целесообразным их использование в системе должностного продвижения и взаимоотношений между подчиненными и начальником.

Каждый сотрудник компании имеет теперь четкое представление о наличии и взаимодействии двух систем служебного роста.

Разработка программы параллельного служебного роста для групп смежных профессий учитывает тот факт, что разные функции, знания и навыки имеют различное применение. Если, например, руководителям в целях обеспечения дальнейшего служебного роста предоставляется возможность посещать курсы повышения квалификации и переподготовки, научным и инженерным работникам сопоставимого уровня также должна быть предоставлена возможность повышать свой деловой уровень, например, заниматься исследовательской деятельностью при университетах.

Резюмируя, необходимо подчеркнуть, что управление развитием карьеры способствует формированию внутрифирменного рынка труда и развитию собственного кадрового потенциала. Решение этих вопросов порой оказывается более значимым, чем привлечение рабочей силы со стороны. Если "консервативная" кадровая политика придавала работополучателю чисто объективный характер, то теперь нужно энергичнее, с субъективных позиций, учитывать также и отдельного работополучателя с его индивидуальными запросами и способностями. Возросший уровень знаний, растущее самосознание, повышенные требования к готовности брать на себя ответственность сделали работника более зрелым для того, чтобы планировать свою собственную, индивидуальную карьеру.