12. Модель компетенций. Основные этапы разработки модели компетенций.

Создание модели компетенций позволяет перевести на общий язык множество составляющих практик УЧР, касающихся характеристик и качеств работника конкретной сферы.

Проблемы в УЧР, приведшие к появлению данной модели:

1. Отсутствие единого языка у тех, кто вовлечен в УЧР

2. Как определить владение компетенцией?

3. На основании чего делать вывод о степени владения компетенцией?

4. Знания и навыки устаревают

5. Среда становится все сложней и динамичней

6. Последние два пункта приводят к неизбежному изменению требований к работникам.

Компетенции бывают универсальными и специфическими в контексте данной должности (к специфическим порой относят корпоративные (управленческие))

В модели компетенций, чтобы определить степень ее владения сотрудником – создают определенные индикаторы – поведенческие показатели, способные дать ответ на вопрос: «В какой мере сотрудник владеет данной компетенцией?». Создание многоуровневой модели (несколько индикаторов на компетенцию с разной процентовкой степени владения) позволяет выявит дальнейшее направление развития сотрудника.

Проблемы: трудоемкость, устаревание и перестройка многих технологий УП под введение данной модели (может оказаться плюсом при общем модернизационном характере изменений внутри компании, связанном с внедрением модели)

Шаги по созданию модели компетенций:

1. Формулировка стратегических целей компании (встреча с топами/владельцами)

2. Выделение ключевых задач

3. Определение индикаторов

4. Группировка индикаторов в общие категории (кластеры)

5. Создание шкалы оценки

6. Внедрение и использование

7. Мониторинг

8. Оценка и внесение коррективов.

К слову, модель можно как заимствовать (но необходима адаптация), тогда затраты снижаются к минимуму но уникальность не гарантируется, как и абсолютная применимость модели в реалиях данной компании, так и создавать самим (более трудоемко, но более релевантно)

13. Планирование человеческих ресурсов: понятие, основные задачи, значение для эффективного учр. Планирование потребности в персонале: сущность, подходы, методы определения.

Планирование персонала - процесс определения потребностей организации в персонале и способов ее удовлетворения.

Почему необходимо планировать?

• Ситуация на рынке труда

• Разрыв между текущими и необходимыми знаниями и навыками персонала

• Необходимость повышения эффективности работы текущего персонала

Решение задач, выгоды:

• Увязка управления персоналом с целями и задачами организации

• Координация действий различных единиц в области управления персоналом

• Оценка сильных и слабых сторон персонала

Проблемы ПЧР:

• Неопределенность внешней среды

• Неопределенность внутренней среды

• Сложности самого планирования (преобладание качественных характеристик персонала как объекта планирования над количественными)

Планирование потребности в персонале.

Есть три подхода:

• От достигнутого (с учетом ист. данных/без)

• С нуля

В первом случае, с учетом истор. данных, мы, исходя только из опыта обеспечения ЧР новых активов предполагаем, сколько нам надо добавить народу.

Во втором случае, без учета ист. данных, мы не берем в расчет прежние данные о потребности в персонале. Просто смотрим, сколько у нас уже нанято и предполагаем, сколько надо нанять (в плюс тем, кто есть).

В третьем случае, мы задаемся вопросом: «Сколько нам нужно всего народу, с учетом новых условий, чтобы предприятие работало так, как надо?» То есть – не сколько добавить народу, а сколько всего надо.

Методы планирования делятся на три вида:

1. Экспертные (субъективные)

2. Объективные (расчетные, формализованные)

3. Бенчмаркинг (смотрим у конкурентов/коллег)