25. Уп. Требования, предъявляемые к кадровому психодиагносту

1.наличие базового психологического образования,

2.мотивационно-ценностные особенности (выраженный интерес к людям, ориентация на дальнейшее профессиональное и личностное развитие),

3.характерологические качества (развитые коммуникативные качества, доброжелательность, уверенность в себе и результатах своей деятельности, повышенный уровень личной ответственности, отсутствие предвзятости, устойчивость в отношении психологического давления),

4.способности (высокий уровень интеллектуального развития + вербального, умения решать интеллектуальные (диагностические) задачи в условиях дефицита информации),

5.темперамент (скорость процессов не ниже среднего).

27. Уп. Формирование и структура кадровой службы

Уровни реорганизации управления персоналом Корпоративное управление: забота и учет на высшем корпоративном уровне.Средний уровень: руководитель кадрового подразделения с линейными менеджерами.Исполнительский уровень: отдел кадров в традиционном представлении.

Качества сотрудников кадровой службы:1.Профессиональные знания и навыки в области УПЗ,2.нание бизнеса,3.Лидерство и управление,4.Способность к обучению и переменами развитию

22. Уп. Современные тенденции в области компенсации

Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987 г, 1990 г., и 1993 г., существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наемных сотрудников:

1. возрастание масштабов применения систем переменной з/п и возрастание доли переменой части в общем доходе сотрудников,

2. возрастание масштабов применения групповых форм з/п и увеличение их доли в общем доходе сотрудника,

3. широкое распространение систем платы за знания и компенсации,

4. развитие системы гибких льгот.

По результатам обзора в 1993 г. более 90% компаний использовали те или иные методы переменной з/п и около 80% системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 85% компаний), участие в прибыли (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компенсации в 60% опрошенных компаний.

В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во 1-х, новые методы з/п в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее – 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой з/п. Во 2-х, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 – 40% сотрудников, гибкие льготы – на 50% сотрудников, система платы за знания – на 1 – 20% сотрудников организации.

Как мы видим, от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой организации.

Основная цель системы компенсации – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компаний и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения. Затем из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегический целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре.

Создание системы компенсации для любой компании – очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Только руководство организации может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании.

Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с т. зр. влияния на другие системы – отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение – и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.

Создавая систему компенсации, организация д. помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что создаваемая система сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство д. б. готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.