31.Принципы осуществленияфункции организации.

Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менед¬жером в ходе планиро¬вания. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со¬трудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организа¬ции необходимо осуществлять координацию их деятельности.

Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действовать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабочего процесса.

Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эф-фективно управлять один менеджер.

32.Сущность и задачи делегированияполномочий. Типы полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответст¬венность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие по¬нятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные за¬дачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необ¬ходимое для их решения.

Итак, почему делегирование является важной составляющей про¬цесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание техцелей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи¬ненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения за¬дач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессиональ¬ного роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышаетегоавтоном¬ность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

Типы полномочий

Рассмотрим подробнее возможныетипы (варианты) полномочий.

Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется та¬кая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархиюуровней управления.

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий – это ие¬рархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип пол¬номочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Алек¬сандром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми вой¬сками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто кон-сультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

Можно выделить четыре основные разновид¬ности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако реше¬ние оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия ¬– объем полномочий аппарата расши¬ряется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель парал¬лельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные полномочия – аппарат, обладающий функцио¬нальными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных орга¬низациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифициро¬ванных кадров. На сегодняшний день существует множество типовштабных (адми¬нистративных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.