Вопрос 32. Линейная стр-ра упр-я, ее особенности, достоинства и недостатки.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных.

Достоинства:

.оперативность принятия и реализации управленческих решений;

.относительная простота реализации ф-ций упр-я;

.четко выраженная ответственность;

.согласованность действий;

.ответственность руководителя за результат.

Недостатки:

.разобщенность горизонтальн. связей в производственных сист.;

.множество контактов с подчиненными, информ. перегрузка; .при большом числе уровней упр-я удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

.увеличение кол-ва уровней упр-я при росте орг-ции; .жесткость структуры;

.отсутствие звеньев по планированию.

Вопрос 33. Функциональная стр-ра упр-я, ее особенности, достоинсива и недостатки.

Предполагает специализацию выполнения отдельных ф-ций упр-я. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения. Функциональная стр-ра упр-я базируется на горизонтальн. разделении управленческого труда. Особенности:

1.каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высококвалифицир. специалистами;

2.каждое подразделение аппарата упр-я специализир. на выполнении опред. ф-ций;

3.каждое подразделение аппарата упр-я отдает распоряжения нижестоящим уровням упр-я в рамках своих полномочий; 4.используется в упр-и орг-циями с массовым типом производства.

Преимущества:

1.высокая компетентность специалистов;

2.освобождение линейных руководителей от решения многих спец. вопросов;

Недостатки:

1.трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

2.длительная процедура принятия решений; 3.несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

Вопрос 34. Линейно-функц., линейно штабная стр-ры управлени.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений ,подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально- техническим обеспечением и др.;

- построение связей « руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей « руководитель – подчиненный»).

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

•освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

•решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Достоинства:

•эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

•перативность решений.

Недостатки:

•нарушение принципа единоначалия;

•сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

•возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

•преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Вопрос 35. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

выделяется три типа дивизиональных структур:

•дивизионально-продуктивные структуры;

•организационные структуры, ориентированные на потребителя;

•дивизионально-региональные структуры.

Преимущества:

1.использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде

2.этот вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании ,уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

3.отделение оперативного управления от стратегического

4.перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

5.развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

Недостатки:

1.дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления.

2.противопоставление целей отделений общим целям развития компании

3.возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

4.неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата;

5.затруднение осуществления контроля сверху донизу;

6.возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

•в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

•в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

•в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

•в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

•при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.