69.Портфельное планирование: матрица bcg «рост-доля»

Матрица Boston Consulting Group похожа на рассмотренную ранее: она также использует привлекательность отрасли и конкурентное положение для сравнения стра­тегического положения различных бизнесов и формулирования стратегических выводов. Однако, в отличие от матрицы McKinsey, здесь используются отдельные переменные для каждой оси: привлекательностъ отрасли измеря­ется показателем рыночною роста, а конкурентное преимущество - относи­тельной долей рынка (долей рынка бизнес-единицы относительно ее крупней­шего конкурента). Четыре квадранта матрицы BCG позволяют прогнозировать модели при­были и денежного потока и дают рекомендации относительно самой подходя­щей стратегии. Они представлены на рис. 16.2.

МатрицаВСG «Рост-чюля» еще проще, чем матрица McKinsey, но опять-таки в этой просто­те есть свои достоинства при проведении крат­кого первичного анализа:

• поскольку потребуется информация

только по двум переменным, анализ можно выполнить легко и быстро;

• этот анализ помогает менеджерам высшего звена переработать огромный объем детальной информации по каждому направлению бизнеса и иден­тифицировать некоторые ключевые различия в их позиционировании;

• анализ универсален, так как его можно применять не только по отноше­нию к бизнес-единицам, но также и для выяснения позиционирования и потенциальной эффективности товаров, брендов, каналов сбыта и поку­пателей.

• он является полезной стартовой точкой для более детального анализа и обсуждения конкурентного положения и стратегий отдельных бизнес ­единиц.

Ценность объединения нескольких элементов стратегически полезной ин­формации на одном графике проиллюстрирована использованием матрицы BCG дЛЯ анализа компании Time Wamer. График показывает не только позиционирование бизнес-единиц относительно роста рынка и доли рынка, он также демонстрирует относительные доходы от продаж в этих бизнес-едини­цах, принципы дистрибуции и динамику стратегического позиционирования на протяжении длительного времени.

Начиная с 1980-х гг. матрицы портфельно­го планирования (включая модели BCG и McKinsey) утратили свою популярность в ка­честве аналитических инструментов. Среди основных их недостатков следует упомянуть следующие:

• Обе матрицы чрезмерно грубо упрощают факторы, определяющие при­влекательность отрасли и конкурентное преимущество. Это особенно характерно для матрицы BCG, использующей только две переменные: доля рынка не является надежным индикатором конкурентного преиму­щества, а рост рынка довольно слабо отражает потенциальную рыночную прибыль.

• Положение бизнесов на матрице зависит от способов измерения. Напри­мер, относительная доля рынка в матрице В CG полностью зависит от того, каким образом идентифицированы рынки. Является ли североамерикан­ский автомобильный бизнес BMW «собакой», поскольку ему принадле­жит приблизительно 2% общего автомобильного рынка, или -едойной ко­ровойь, потому что BMW является лидером рынка в сегменте автомобилей класса люкс?

• Этот подход предполагает, что каждый бизнес полностью автономен. Там, где существуют взаимосвязи бизнес-единиц, анализ каждого отдельного бизнеса неизбежно приводит к выбору субогпимальной (верной только при условии автономности бизеса, без учета взаимосвязей) стратегии. С точки зрения роста рынка и увеличения относительной доли рынка те­атральная продукция Disney (-«Король Левэ и «Красавица и чудовище» ) представляет собой «собачийь бизнес. Однако ровно в той мере, в какой театральные постановки Disney используют темы и персонажей, разрабо­танные для других медийных каналов, они вносят свой вклад в общий успех креативного содержания Disney.