68. General electric и развитие методов стратегического планирования

Развитие методов портфельного планирования для многопрофильной корпо­рации тесно связано с General Electric. Несомненно, эта компания остается ос­новным источником концепций корпоративных стратегий и инноваций и пио­нером методов корпоративного менеджмента. В журнале «Рогшпеэ General Electric возглавляет список пятерки ведущих ~корпораций Америки, вызываю­щих наибольшее восхищение». Восторги в адрес General Electric со стороны других крупнейших и лучших компаний связаны прежде всего с ее высокоэф­фективной и постоянно развивающсйся системой корпоративного менеджмен­та. Вот что сказал один из управляющих: «Когда нам наносят визит японские менеджеры, они не просят нас показать наши исследовательские центры или производственное оборудование. Они хотят узнать все о нашей системе управ­ления»."

В конце 1960-х гг. General Electric состояла из 46 подразделений и 190 компа­ний. Решая задачи, связанные с управлением этой расползшейся индустриаль­ной империей, General Electric начала осуществлять ряд инициатив, нацелен­ных на развитие более эффективной системы корпоративного планирования, подкрепленной улучшенными аналитическими методами. Сотрудничая с Boston Соnsиlting Gгоир, McKinsey and Со., Аrthиг D. Little и Гарвардской школой биз­неса, General Electric осуществила три вида инноваций, призванных трансфор­мировать определение корпоративной стратегии в многопрофильной компании;

• модели портфельною планирования - двухмерные матричные схемы для оценки эффективности деятельности бизнес-единицы, формулирования стратегий бизнес-единицы и оценки сбалансированности корпоративно­го портфеля;

• стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - элементарная организационная единица, для которой есть смысл формулировать отдельную конкурент­ную стратегию. Как правило, СБЕ представляет собой направление биз­неса, состоящее из множества тесно связанных друг с другом товаров, которое не делит большую часть затрат с другими направлениями бизне­са. Компания McKinsey рекомендовала реорганизовать Сеnегаl Electric во множество СБЕ, дЛЯ того чтобы формулировать и контролировать биз­нес-стратегии;

• база данных о влиянии рыночной стратегии на прибыль - внутренняя база данных, включающая данные о стратегии, рынке и деятельности каждого бизнеса General Electric и помогающая формулировать стратегию с помощью анализа влияния структуры рынка и параметров страте­гии на прибыльность

ПОРТФЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: МАТРИЦА GENERAL ELECTRIC/ MCKINSEY

Самыми известными продуктами инициатив Оепет] Electric по корпоративно­му планированию в 1969-1972 гг. были модели портфельного планирования, разработанные McKinsey, ВСС и А. D. Little. Основная идея заключается в том, чтобы представить бизнесы диверсифицированной компании на простой гра­фической схеме, которую можно использовать для облегчения анализа страте­гии в четырех областях:

1. Распределение ресурсов. Портфельный анализ исследует положение биз­нес-единицы относительно двух главных источников прибыльности: привлекательности отрасли и конкурентного преимущества фирмы. Они показывают привлекательность бизнеса для будущих инвестиций.

2. Формулирование стратегии бизнес-единицы. Существующее положе­ние бизнеса относительно привлекательности отрасли и потенциаль­ного конкурентного преимущества указывает на стратегический под­ход, которым следует воспользоваться в капитальных инвестициях и который может указать на возможности смены позиционирования биз­неса.

3. Анализ баланса портфеля. Главное достоинство представления различ­ных бизнесов компании на единой схеме - это способность корпора­тивных менеджеров взглянуть на всю компанию в целом. Это позволяет планировать общий баланс:

• денежных потоков путем достижения равновесия между бизнесами, генерирующими денежные потоки, и бизнесами, поглощающими де­нежные потоки фирмы, благодаря которой диверсифицированная компания может стать независимой от внешних рынков капитала;

• роста посредством сбалансированного сочетания бизнесов, находя­щихся на различных стадиях жизненного цикла, благодаря чему ди­версифицированная компания может стабилизировать темпы своего роста и непрерывно расти в течение длительного времени.

4. Постановка целевых ориентиров деятельности. Насколько позициони­рование с учетом привлекательности отрасли и конкурентного положе­ния определяет потенциал прибыли, настолько же матрицы портфель­ного планирования могут помочь в постановке целевых ориентиров деятельности отдельных бизнесов.

Две оси матрицы (рис. 16.1) - это известные ис­точники максимальной прибыльности фирмы: привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Привлекательность отрасли вычисляется на ос­нове следующих факторов:

• размер рынка;

• рост рынка (реальные показатели роста более чем за 1О лет);

• прибыльность отрасли (средний доход от продаж компании и ее конку­рентов за три года);

• цикличность (среднегодовое отклонение показателя продаж в процентах);

• покрытие инфляции (способность покрыть рост издержек за счет повы­шения производительности и цен);

• важность внешних рынков (соотношение международных и американских рынков).

Конкурентное преимущество бизнес-единицы вычисляется на основе сле­дующих переменных:

• положение на рынке (определяется долей американского рынка, долей мирового рынка и сравнением долей рынка с главными конкурентами);

• конкурентное положение (лучше, одинаковое или хуже, чем у конкурен­тов) в отношении качества, технологии, производства, дистрибуции, мар­кетинга и стоимости;

• доход от продаж по сравнению с основными конкурентами.

Стратегические рекомендации представлены в трех зонах на рис. 16.1:

• бизнес-единицы с высокими показателями по обеим осям обладают ве­ликолепным потенциалом прибыльности и должны расти;

• бизнес-единицы с низкими показателями по обоим измерениям малопер­спекгивны и должны воспользоваться стратегией сбора урожая (макси­мизировать денежный поток на фоне небольших инвестиций или вообще без них);

• промежуточные бизнесы являются кандидатами на использование стра­тегии удержания.

Ценность этого метода заключается в его простоте. Этот метод позволяет охватить еди­ным взглядом стратегическое положение всех направлений бизнеса компании.