67. Структура многопрофильной компании

В многопрофильной компании головное руко­водство берет на себя основную ответственность за корпоративную стратегию, а руководители подразделений отвечают за бизнес-стратегию. Это различие меж­ду корпорацией и подразделениями является характерной особенностью мно­гопрофильной корпорации. Почти все многопрофильные компании представляют собой муль­тидивизиональные структуры (состоят из множества подразделений), в кото­рых решения принимают на уровне бизнес-единицы, а корпоративный центр осуществляет всестороннюю координацию и контроль. Появление мультидивизиональной структуры в начале ХХ столетия стало одной из важнейших инноваций в истории менеджмента, так как она способ­ствовала развитию крупных диверсифицированных многонациональных кор­пораций.

Со временем произошло перераспределение ответственности за принятие решений на корпоративном уровне и уровне подразделений. Изначальным обоснованием существования мультидивизиональной фирмы было разделение принятия стратегических и операционных решений. В течение последних деся­тилетий стратегические решения по большей части стали принимать на уровне подразделений и бизнес-единиц, в то время как корпоративные штабы взяли на себя ответственность за разработку корпоративной стратегии и управление дея­тельностью корпорации в целом. Основной акцент мы сделаем на том, чтобы проанализировать и понять роль корпоративного центра в управлении много­профильной компанией.

ТЕОРИЯ КОРПОРАЦИИ М-ФОРМЫ

Когда Альфред Чендлер документально подтвердил происхождение и распро­странение мульгидивизиональной фирмы, Оливеру Уилльямсону оставалось только теоретически обосновать ее преимущества с точки зрения затрат." Уил­льямсон идентифицировал четыре главные особенности фирмы, состоящей из подразделений (или, согласно его терминологии, М-формы), которые являют­ся главными преимуществами этой организационной формы:

1. адаптация к ограниченной рациональности. Когнитивные возможности менеджеров, а также их способности к обработке информации и приня­тию решений ограничены. Так, команда топ-менеджеров не может отве­чать за всю координацию и принятие решений в сложной организации, а мультидивизиональная корпорация способствует децентрализации управленческой ответственности;

2. распределение ответственности за принятие решений. Ее необходимо разделить в соответствии с тем, насколько часто принимаются решения различного типа. Так, решения, принимаемые с высокой частотой (на­пример, операционные решения), нужно отделить от принимаемых ред­ко (например, от стратегических);

3. минимизация затрат на координацию. В функциональной организации решения относительно конкретного товара или сферы бизнеса должны дойти до верха компании, где будут сведены воедино вся релевантная информация и опыт. В фирме, состоящей из различных подразделений, поскольку нет необходимости в тесной координации между различны­ми областями бизнеса, большинство решений, касающихся конкретно­го направления бизнеса, может быть принято на уровне подразделения. Это сокращает объем информации и облегчает бремя принятия реше­ний, лежащее на плечах топ-менеджеров.

4. глобальная, а не местная оптимизация. В функциональных организаци­ях менеджеры старшего звена склонны делать упор на функциональных целях, а не на организационных. В мультидивизиональных компаниях руководители подразделений, выступающие в качестве директоров, с большей вероятностью идентифицируют задачи эффективной деятель­ности всей организации в целом.

Эти особенности мультидивизиональных фирм предлагают возможные ре­шения для двух ключевых проблем крупной, контролируемой менеджерами корпорации:

• Распределение ресурсов. В любой административной структуре - это по­литический процесс, в котором власть, статус и влияние могут одержать победу над чисто коммерческими соображениями," Насколько мульти­дивизианальная компания способна создать конкурентоспособный внут­ренний рынок капитала, на котором капитал распределяется в соответ­ствии с финансовыми и стратегическими критериями, настолько же она сможет избежать политизации, являюшейся врожденным свойством иерархических систем. Мультидивизиональная компания может достичь этого, оперируя на внутреннем рынке капитала, где бюджеты выделяют­ся в зависимости от прошлой и прогнозируемой прибыльнасти подраз­делений, а отдельные проекты подлежат стандартизированному процес­су оценки и утверждения. Эффективность этого процесса зависит от качества и степени доступности информации в разбитой на подразделе­ния компании.

• Решение проблемы агентов. Второй недостаток современной корпорации - это склонность высокооплачиваемых топ-менеджеров преследовать лич­ные цели, противоречащие целям владельцев по максимизации богатства. Насколько многопрофильная, мультидивизиональная компания склонна создавать слой корпоративных управленцев между акционерами и опера­ционными менеджерами, настолько же такая организационная форма усу­губляет проблему агентов. Однако Уилльямсон утверждает обратное: учи тывая то, что акционеры располагают ограниченной властью дисциплини­ровать и заменять менеджеров, а также тенденцию топ-менеджеров доми­нировать над советом директоров, мультидивизионная форма может в ка­кой-то степени стать средством решения проблемы агента. Здесь может быть такое объяснение: корпоративные менеджеры в мультидивизиональной компании действуют как интерфейс (пограничная зона) между акционе­рами и менеджерами подразделений и могут гарантировать приверженность целям получения прибыли. Поскольку подразделения и бизнес-единицы обычно являются структурными подразделениями, результаты деятельно­сти которых измеряются полученной прибылью, то головной офис может с легкостью осуществлять мониторинг их финансовой эффективности, а руководители подразделений должны будут нести ответственность за про­валы в работе. Таким образом, му льтидивизиональная корпорация создает дисциплину рынка капитала внутри диверсифицированной корпорации. До тех пор пока корпоративные менеджеры будут ориентированы на цели акционеров, информационные и управленческие преимущества мультиди­визиональной компании смогут обеспечивать особенно мощную систему максимизации прибыли на уровне подразделений. Главными инструмен­тами становятся способности корпоративного управления размещать ка­питал, грозить изъятием капиталовложений, награждать или увольнять ди­ректоров подразделений. General Electric при Джеке В. Уэлче, Напзоп при Лорде Хансоне, Emerson Electric при Чарльзе Найте и British Petroleum при Джоне Броуне являются примерами компаний, в которых мультидивизи­онная структура доказала свою высокую эффективность в создании силь­ной мотивации у менеджеров на уровне бизнес-единиц.

Оливер Уилльямсон объясняет эти достоинства мультидивизиональной корпорации следующим образом:

Конгломерат М-формы можно расценивать как замену административного интер­фейса между операционным подразделением и акционерами, где ранее существо­вало рыночное взаимодействие. При условии, что конгломерат не абсолютно ди­версифицирован в том смысле, что он не в состоянии эффективно оценивать и распределять фонды между различными видами деятельности, которые он осу­ществляет, замещение внутренней организации может оказать положительное воздействие на достижение целей, мониторинг, подбор персонала и распределе­ние ресурсов. Преимущество в достижении цели заключается в качествах, при­сущих всем организациям М-формы: так как общее управление в конгломерате М-формы не занимается операционной деятельностью, есть все основания пред­полагать, что головной офис отдает предпочтение получению прибыли, а не функ­циональным целям. В связи с этим головной офис можно рассматривать как агента акционеров, цель которого заключается в осуществлении мониторинга деятель­ности составляющих организацию частей. Преимущества мониторинга реализу­ются ровно настолько, насколько внутренние управленцы, осуществляющие кон­троль, используют свои полномочия в получении доступа к информации по сравнению с внешними контролерами. Избирательность и легкость, с которой го­ловной офис может менять менеджеров или назначить им другие функциональ­ные обязанности при обнаружении провалов в работе или нежелательных откло­нений, обеспечивают преимущество в кадровых вопросах. Происходит получение выгод, связанных с распределением ресурсов, поскольку денежные потоки боль­ше не возвращаются автоматически к своим источникам, а движутся к центру, после чего они распределяются между конкурирующими пользователями в соответствии с прогнозируемыми доходами."

Предположение о том, что корпоративное руководство диверсифицирован­ных мультидивизиональных компаний гораздо лучше приспособлено к эффек­тивному размещению капитала и с большей вероятностью управляет своими компаниями в интересах акционеров, противоречит существующим фактам. Некоторые из самых печально известных примеров руководителей, управляв­ших компаниями как своими феодальными владениями, были обнаружены именно в диверсифицированных корпорациях, состоящих из многочисленных подразделений. Арманд Хаммер в Oeeidenta! Petro!eum, Расс Джонсон в RJR Nabiseo, Говард Хьюджес в Hughes Corporation и Жан-Мари Месье в Vivendi Universa! стремились создать империи в ущерб доходов акционеров," Корпора­тивные директора диверсифицированных компаний могут быть не столь эмо­ционально привязаны к конкретным направлениям бизнеса, но это не означа­ет, что они больше озабочены доходами акционеров, чем своим наполеоновским величием.

Предположение о том, что мультидивизиональная структура более эффек­тивна для управления диверсифицированными фирмами, было проверено очень многими исследователями. Большинство из них обнаружили, что диверсифи­цированные фирмы с мультидивизиональной структурой превосходили по эффективности более рыхло структурированные холдинговые компании и бо­лее централизованные унитарные формы организации,"

ДЕЛЕНИЕ ФИРМЫ НА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ

Несмотря на теоретические аргументы в пользу корпорации, состоящей из мно­жества подразделений, и эмпирические свидетельства ее эффективности, бо­лее тщательное наблюдение показывает, что сочетание выгод от децентрализа­ции и от координации до сих пор остается проблемой для многопрофильных компаний. Генри Минцберг указывает на две важные структурные особеннос­ти формы, состоящей из множества подразделений, которые ограничивают де­централизацию и способность подразделений к адаптации.'

• Ограничения децентрализации. Хотя операционные полномочия в фир­ме М -формы осуществляются на уровне подразделений, отдельные из них зачастую демонстрируют чрезвычайную централизацию власти, которая отчасти отражает персональную ответственность президента подразде­ления перед головным офисом. Кроме того, операционная свобода ме­неджеров подразделений существует до тех пор, пока корпоративный го­ловной офис удовлетворен эффективностью деятельности подразделения. Ежемесячные финансовые отчеты обычно означают, что любые отклоне­ния в деятельности подразделения ускорят вмешательство корпорации.

• Стандартизация менеджмента на уровне подразделений. В принципе, структура на основе подразделений позволяет менеджерам подразделе­ний дифференцироваться в соответствии с потребностями их бизнеса. На практике же существуют мощные междивизиональные силы, способству­ющие стандартизации подразделений посредством общих систем конт­роля, процессов управления развитием, корпоративной культуры и тен­денции корпоративного центра выдвигать менеджеров одного типа на руководящие должности в подразделениях. То, что Еххоn использовала стандартные финансовые системы и иерархическую культуру управле­ния в своем филиале Еххоп O/fiee Systeтs, занимавшемся информацион­ными технологиями, стало главным фактором краха последнего. Пробле­мы сосуществования различных внутренних культур и систем управления возникают также при слиянии и поглощении компаний. Слияние Daimler Вепг с Chrysler и поглощение компанией Атепсап Express компаний Shearson и Lehman указывают на трудности объединения конфликтую­щих корпоративных культур.