65. Информационные преимущества Диверсифицированной корпорации

Важным плюсом собственных рынков капитала и трудовых ресурсов внутри диверсифицированной корпорации является то, что головной офис такой кор­порации имеет лучший доступ к информации, чем организации на внешних рынках капитала и рабочей силы. В результате диверсифицированная корпо­рация может более эффективно, с точки зрения затрат, перераспределять ра­бочую силу и капитал между своими подразделениями, чем внешние рынки капитала и рабочей силы распределяют трудовые ресурсы и капитал между независимыми компаниями. В случае с капиталом эти информационные пре­имущества имеют особенно большое значение для новых предприятий. Не­смотря на хорошо развитый рынок венчурного капитала в Соединенных Шта­тах и Европе, риски, связанные с такими предприятиями, обусловлены ограниченной информацией, доступной потенциальным кредиторам и инве­сторам. Такая диверсифицированная компания, как 3М или Hewlett-Packard, имеет полный доступ к информации относительно эффективности работы и перспектив каждой бизнес-единицы. Эти информационные преимущества могут быть еще больше в случае рын­ка рабочей силы. Главной проблемой найма сотрудников на внешнем рынке труда является не стоимость, а ограниченная информация. Резюме, рекомен­дации и интервью - плохие показатели того, как неизвестный человек будет выполнять ту или иную работу. Диверсифицированная фирма, перемещающая сотрудников из одного подразделения в другое, имеет доступ к более подроб­ной информации о способностях, характеристиках и прошлой работе каждого из своих сотрудников. Этим информационным преимуществом фирма облада­ет не только в отношении отдельных сотрудников, но и в отношении групп лю­дей, сотрудничающих в команде. В результате при диверсификации в новый вид деятельности устоявшаяся фирма обладает преимуществом по сравнению с новой фирмой, которая должна собрать команду на пустом месте, обладая скудной информацией относительно индивидуальных способностей ее членов и не имея никакой информации относительно того, насколько эффективно бу­дет сотрудничать группа. В результате в условиях экономики с постоянно воз­никающими новыми отраслями можно ожидать, что диверсификация существу­ющих фирм сулит некоторые преимущества по сравнению с эксплуатацией новых возможностей новыми предприятиями."

66.Диверсификация и эффективность деятельности

При определенных обстоятельствах диверсификация об­ладает потенциалом создания стоимости компании: там, где она использует экономию за счет широкой сферы деятельности, и там, где трансакционные за­траты на рынках ресурсов делают неэффективной эксплуатацию экономии за счет широкой сферы деятельности с помощью рыночных контрактов. Дивер­сификация, которая стремится уменьшить риск или ориентирована на рост компании, скорее всего будет разрушать стоимость компании.

РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Эмпирическое исследование диверсификации делает акцент на двух основных вопросах: во-первых, насколько эффективно работают диверсифицированные фирмы по сравнению со специализированными и, во-вторых, действительно ли связанные диверсифицированные бизнесы обладают преимуществом в эффек­тивности по сравнению с несвязанными диверсифицированными бизнесами?

Эффективность деятельности диверсифицированных и специализированных фирм

Чем шире спектр инвестиционных возможностей, которые появляются у ди­версифицированных компаний, и чем больше они готовы перемещать ресурсы из менее привлекательных отраслей в более привлекательные, тем большей прибыльности и роста они могут добиться по сравнению со специализирован­ными фирмами. С другой стороны, способность специализированных фирм сосредоточиться на достижении превосходства через ограниченный набор мощ­ностей может дать им конкурентное преимущество по сравнению с диверси­фицированными компаниями.

Несмотря на огромное число эмпирических исследований, проведенных за последние 30 лет, не удалось установить никакой логической связи между эф­фективностью деятельности и степенью диверсификации. Однако существуют некоторые данные, что с какого-то момента высокий уровень диверсификации связан с падением прибыльности, возможно, из-за проблем, обусловленных уровнем сложности, неизбежным при диверсификации. Что касается британ­ских компаний, то степень диверсификации была связана с повышением при­быльности до определенного момента, после чего дальнейшее усиление дивер­сификации ассоциировалось с падением прибыльности. Другие исследователи также выявили криволинейную зависимость между диверсификацией и при­быльностъю." Точно так же, как большинство исследователей стремятся свя­зать стратегию с эффективностью деятельности, главной проблемой становит­ся разграничение ассоциации и причинной связи. Если диверсифицированные компании в целом получают более высокие прибыли по сравнению со специа­лизированными фирмами, означает ли это повышение прибыльности за счет диверсификации или то, что фирмы, получающие высокие прибыли, направ­ляют свои денежные потоки в диверсификацию инвестиций?

Очевидно также, что эффект от диверсификации зависит от способа ее про­ведения. Существует немало свидетельств, указывающих на общую низкую эффективность слияний и поглощений, - для фирмы-покупателя доходы от поглощения на фондовой бирже оказываются явно отрицательными." Слия­ния и поглощения, затрагивающие компании из различных отраслей, дают осо­бенно плохие результаты.

Самые убедительные доказательства взаимосвязи между диверсификаци­ей и эффективностью деятельности дают инициативы по изменению фокуса бизнеса, предпринимаемые многими североамериканскими и европейскими компаниями. Пример конгломератов, начиная от Напзоп и заканчивая крупнейшими нефтяными компаниями, табачными и такими машиностроитель­ными компаниями, как Daimler-Benz, показывает, что сужение сферы деятель­ности бизнеса приводит к повышению прибыльности стоимости на фондовой бирже. Маркидес приводит системные данные о прибыльности диверсифици­рованных компаний на основании отказа от небазовых (смежных) видов дея­тельности." Это может отражать изменение отношений между диверсифика­цией и прибыльностью на протяжении длительного времени: усиливающаяся турбулентность бизнес-среды может увеличить затраты на управление слож­ными диверсифицированными корпорациями. Как уже было отмечено, конеч­но, вердикт фондовой биржи относительно диверсификации со временем из­менился: доходы высокодиверсифицированных фирм оцениваются на рынке с учетом дефицита, а не прибыли. а заявки на взятие под контроль и управление сопровождаются снижением цены на акции компаний, сделавших подобные заявки." В результате диверсифицированные компании стали жертвой рейде­ров, стремящихся получить добавленную стоимость за счет разделения дивер­сифицированных компаний.

Связанная и несвязанная диверсификация

Учитывая важность экономии за счет широкой сферы деятельности на общих ресурсах и способностях, кажется вполне вероятным, что диверсификация в смежные отрасли должна быть более выгодна, чем диверсификация в несмеж­ные области. Это предположение с самого начала подтверждали эмпирические данные. Румельт обнаружил, что компании, диверсифицированные в те виды деятельности, которые были связаны с их основным бизнесом, были гораздо более прибыльными, нежели те, которые пошли по пути несвязанной диверси­фикации." В 1982 г. Том Питерс и Роберт Уотерман пришли к такому заключе­нию: «Практически все академические исследования сделали вывод о том, что диверсификация без определения каналов, по которым она будет производиться, является бесплодной попыткой»." Это наблюдение послужило основанием для одного из «золотых правил совершенства» Питерса и Уотермана - прави­ла «плотной связи» (stick to thc knitting):

Наше главное открытие просто и ясно. Организации, которые действительно расширяются, но остаются верны своей сфере деятельности (stick very close to their knitting), превосходят все остальные фирмы. Самыми успешными оказы­ваются те компании, которые осуществляют диверсификацию на основе одно­го-единственного навыка, например на основе технологии изготовления пле­нок и клеев, как компания ЭМ. Второе место по успешности занимает группа компаний, которые проникают в родственные области, например совершают скачок от производства турбин для электростанций к производству реактивных двигателей, как, например, General ELectric. Наименее успешными, как правило, становятся те компании, которые осуществляют диверсификацию в широком спектре деятельности. Именно в этой группе поглощения, как правило, обрече­ны на провал с самого начала."

Однако есть и другие свидетельства, которые разрушают цельность этой картины. Явное превосходство компаний, диверсифицированных в родствен­ные области, можно было бы объяснить влиянием отрасли и риска." Некото­рые исследователи обнаружили даже, что несвязанная диверсификация при­носит большую прибыль, чем связанная."

Отсутствие четких различий в эффективности связанной и нес вязанной ди­версификации вызывает определенное беспокойство. Разобраться в этой запу­танной картине помогут два фактора. Во-первых, связанная диверсификация может обеспечить большую потенциальную выгоду, но при этом порождает бо­лее сложные управленческие проблемы, которые препятствуют реализации этой потенциальной выгоды. Проблемы, касающиеся управления диверсифицирован­ной корпорацией, рассмотрены в гл. 16. Здесь же достаточно упомянуть, что эко­номией за счет широкой сферы деятельности вследствие распределения и пере­дачи ресурсов и способностей от одного подразделения диверсифицированной корпорации другому необходимо управлять, а такое управление неизбежно свя­зано с определенными затратами. Во-вторых, в некоторых работах существует путаница при выявлении различий между связанной и несвязанной диверсифи­кацией. Родство (relatedness) касается общих ресурсов и способностей, а не сход­ства товаров и технологий. Так, производство шампанского и производство ба­гажных сумок явно не являются родственными отраслями, однако всем ясно, что компания L VMH осуществляет близкородственную диверсификацию. Давайте рассмотрим эту проблему поподробнее.

ЗНАЧЕНИЕ РОДСТВЕННОСТИ В ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Хотя родственность имеет отношение к потенциальной возможности распре­делять и передавать ресурсы и способности от одного бизнеса к другому, не существует однозначных критериев, которые позволили бы определить, явля­ются ли две отрасли родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей оценива­ется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает упор на родстве на операционном уровне - в производстве, маркетинге и дистрибуции - тех ви­дов деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и со­пряжена с большими управленческими затратами. И наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме - способность применить общие управленческие возможности, системы стратеги­ческого менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не опе­рационных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации:"

• Компания Berkshire Hathaway занимается страхованием, кондитерскими магазинами, мебелью, кухонными ножами, ювелирными изделиями и обувью. Несмотря на это разнообразие, выбор всех этих направлений биз­неса был сделан на основе их способности извлечь выгоду из уникально­го стиля управления корпорацией, разработанного председагелем Уор­реном Бафеттом и генеральным исполнительным директором Чарльзом Мангером.

• Virgin Grоир Ричарда Брансона охватывает широкий диапазон направле­ний бизнеса, от авиалиний до свадебных салонов. Тем не менее все эти направления обладают стратегическим сходством: практически все но­вые компании извлекают выгоду из предпринимательского рвения и опы­та Брансона, продают свои товары конечным потребителям и находятся в секторах, открывающих возможности для инновационных подходов к дифференцированию.

Сутью таких связей на стратегическом уровне является способность приме­нять сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса корпоративного портфеля. В табл. 15.3 пере­числены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направле­ний бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления в отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко пред­сказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объеди­нении ресурсов и даже определять их количество, родственность на стратеги­ческом уровне оценить намного труднее.

Решения о диверсификации в большей степени определяются воспринима­емым родством, нежели действительным. Описывая то, как менеджеры объяс­няют связи между различными направлениями бизнеса, П рахалад и Беттис используют термин доминирующая логика (dominant logic).46 Конечно, домини рующая логика в виде общих взглядов компании на свою идентичность и подо­плеку существования является решающей предпосылкой для эффективной интеграции различных направлений бизнеса. (Эту проблему мы обсудим да­лее, в гл. 16.) Однако существует опасность того, что доминирующая логика может не подкрепляться никакой реальной экономической синергией. Именно таким образом Allegis Carparatian попыталась осуществить диверсификацию на основе обслуживания потребностей путешественников, а корпорация Genera! Mi!ls на основе -епонимания потребностей и желаний домохозяйки», осуществила диверсификацию в индустрию изготовления игрушек, модной одежды, рознич­ной торговли деликатесами и ресторанное дело.