30. Матриця спрямованої політики(модель Shell/dpm).

Модель, розроблена Британсько-голландською хім. компанією SHELL, - матриця спрямованої політики. Це матриця розмірністю 3*3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу. Осі матриці відображають конкурентоспром. бізнесу і галузеву привабливість. Позиція лідер бізнесу характер. найвищою привабливістю галузі і конкурентоспром. бізнесу. Явний конкурент. тиск відсутній. Позиція Зростання: сильна конкур. позиція, галузь помірно приваблива. Позиція Генератор готівки- діяльність здійснюється в непривабливій галузі, але фірма- один із лідерів галузі. Позиція підсилювати конкур. переваги- характерна для сер. за розміром і ефективнісю господарських операцій фірми, що функціонує в непривабливій галузі. Позиція Продовжувати бізнес з обережністю- середні бізнес-позиції і серед приваблив. галузі.

Позиція Частково згортати бізнес- відсутні можливості розвитку фірми, ринок непривабливий.

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути діяльність- слабкі кокурентні позиції, але приваблива галузь. Продовж бізнес з обережністю або згортати виробництво – слабкі конкур позиції, помірно приваблива галузь. Позиція Згортати бізнес – слабке становище фірми в непривабливій галузі. Модель дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життевого циклу продукції чи грошового потоку.

31. Загальна характеристика моделі adl.

Оригінальною методикою проведення стратегічного аналізу є модель ADL/LC (Life -Cycle), розроблена фахівцями всесвітньо відомої консалтингової компанії Артур Д. Литтл. В основі її розробки покладена концепція життєвого циклу галузі, що попередньо не враховувалося у процесі діагностики стратегічної позиції підприємства.

Для побудови діагностичної матриці використовується також два параметри:

стадія життєвого циклу (їх виділяється чотири: народження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння);

конкурентна позиція (виділяють п’ять позицій - домінуюча, сильна, сприятлива, міцна та слабка).

Залежно від місцезнаходження підприємства в рамках побудованої матриці (її 20 квадратів) консалтингова компанія Артур Д.Литлл рекомендує для застосування одну з 20 уточнюючих стратегій, а саме: А - обернена інтеграція; В - розвиток бізнесу за кордоном; С - розвиток виробничих потужностей за кордоном; D -раціоналізація системи збуту; Е - нарощування виробничих потужностей; F - експорт продукції; G - пряма інтеграція; Н - невпевненість; / - початкова стадія розвитку ринку; J - ліцензування за кордоном; К - повна раціоналізація; L - проникнення на ринок; М-раціоналізація ринку; N - методи та функції ефективності; О - нові продукти /нові ринки; Р - нові продукти на старих ринках; Q -раціоналізація продукції; R - раціоналізація асортименту продукції; S - чисте виживання; Г - ті ж продукти/нові ринки; U - ті ж продукти /старі ринки; V - ефективна технологія; W - традиційна ефективність зниження витрат; X- відмова від виробництва.

33. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу.

Цільовий підхід — це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід.

Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою „управління за цілями” (МВО). Використання „управління за цілями” (МВО — Management by objectives) за останні 30 років поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги „Управління продуктивністю” Д. С. Сінк розглядає три основні періоди у використанні МВО: 1) МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності. 2) Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією. 3) Використання МВО як інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу. Багато уваги приділялося вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів індивіда, групи та організації. Переваги „управління за цілями”: 1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. 2. Дозволяє досягти поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації. 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. 4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації. 5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю. Недоліки: 1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу ме­неджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’яз­ковою в цьому підході. 2. Погані взаємовідносини між робото­давцем і працівниками знижують ефективність МВО. 3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями. 4. Керівникам іноді важко встановити кількісно визначені цілі для кожного підлеглого. 5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної „бюрократичної складової”, високої кваліфікації персоналу.