- •3. Сучасна концепція стратегічного менедмженту
- •6. Поняття та способи досягнення „стратегічного рівня” підприємства
- •13. Сутність, основні елементи та етапи застосування swot-аналізу
- •16. Поняття, параметри та показники конкурентоспроможності продукту. Методи оцінки конкурентоспроможності продукту.
- •17. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства
- •18. Характеристика методів аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та конкурентів та ін.)
- •19. Визначення „стратегічної групи конкурентів”. Застосування „карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.
- •20. Створення ключових компетенцій та їх використання.
- •25. Поняття „потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.
- •26. Стратегічне оцінювання активів організації.
- •28. Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель бкг).
- •30. Матриця спрямованої політики(модель Shell/dpm).
- •31. Загальна характеристика моделі adl.
- •33. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу.
- •34. Роль, значення, сутність та місце мети у стратегічному управлінні.
- •35. Місія як генеральна мета підприємства.
- •36. Сутність та визначення цілей управління, основні вимоги до цілей,класифікаційні групи цілей.
- •37. „Дерево цілей” підприємства: поняття та методи його побудови.
- •39. Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні (методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання).
- •41. Сутність стратегії. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії.
- •42. Процес розробки стратегії та характеристика його етапів.
- •44. Загальноконкурентні стратегії. Підхід м.Портера до визначення загальноконкурентних стратегій.
- •46. Ресурсні стратегії. Критичний аналіз методів обгрунтування.
- •49. Комплексні стратегії підприємства: специфіка „стратегічного набору” комплексних стратегій.
- •50. „Стратегічний набір” як система стратегій, визначення „стратегічного набору” підприємства, вимоги до нього.
- •51. Принципи та переваги стратегічного планування на підприємстві.
- •52. Основні етапи стратегічного планування.
- •53. Моделі стратегічного планування,їх сутність,спільні та відмінні ознаки.
- •54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.
- •58. Система стратегічних планів, проектів та програм і вимоги до них.
- •59. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.
- •65. Порівняльна характеристика „традиційних” і „стратегічних” організаційних структур управління(осу).
- •66. Особливості реакції осу різних типів на зміни у середовищі функціонування організації.
- •67. Формування стратегічних господарських центрів (сгц) як реакція на зміни внутрішнього організаційного середовища.
- •68. Формування координаційних центрів між сгц(структура і порядок їх формування).
- •72. Використання моделі „7s” МакКінсі для аналізу та проектування стратегічних осу.
- •74. Основні характеристики фінансового-економічного забезпечення (фез) стратегічного управління.
- •77. Роль „центрів відповідальності” у фез стратегічного управління.
- •80. Організаційна культура як об’єкт впливу (спз) стратегічного управління.
- •82. Особливості мотивації в системі спз стратегічного управління.
- •84. Поняття стратегічної інформації. Джерела стратегічної інформації і методи її отримання.
- •85. Формування бази стратегічних даних(бсд).
- •87. Сутність стратегічного контролю. Об’єкти та вимоги до обліку і контролю у стратегічному управлінні.
17. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства
Конкурентоспроможність підпиємства – це рівень його компетенції відносно інших підпр-тв-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо – стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
Конкур-сть підпр-тва залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспро-можності. Не можна говорити про абсолютну конкур-сть підпр-тва: воно м. б. „номером один” у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспромож. на міжнар. ринках.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стр-й його викор-ння. При цьому об’єктами ан-зу є: стр-ї „портфеля продукції” з його різноманітними техніко-економічними хар-ками; маркетинг, вироб-во, с-ми розподілу, дослідження та розробки (підс-ма НДДКР), фінанси, кадри, с-ма упр-ня. Тобто ан-з конкурентів здійснюється такими самими методами, що й ан-з внутрішнього середовища підпр-тва.
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами:
фінансові цілі; відношення до ризику; цінності орг-ції; с-ми контролю та стимулювання; орг-ційна стр-ра; с-ма бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього упр-ня; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.
А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для ан-зу конкурентів: стр-чна орієнтація/політика; якість продукту; орг-ція збуту та реалізації; маркетингові можл-ті; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація с-ми вироб-ва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.
Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу). Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
18. Характеристика методів аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та конкурентів та ін.)
Ан-з конкурентів можна здійснювати в табличній формі – матриця конкурентного профілю, в якій оцінюються наступні фактори: 1. Частка ринку; 2.Можл-ть цінового маневрування; 3.Фінансові можл-ті підпр-тва; 4. Якість продукції; 5. Дисципліна поставок.
Усебічний ан-з конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з викор-нням анкет. В анкеті для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів характеризуються такі параметри:
-Основні конкуренти; -М-ди конкур-ної боротьби, що їх викор-ть основні конкуренти; -Частка ринку кожного конкурента; -Перспективи розвитку (зменшення конкуренції); -Хар-ка у основних конкурентів; -Сильні та слабкі сторони кожного конкурента; -Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів; -Можлива реакція конк-та на вивед-ня нового товару на ринок; --Стр-ї ФОПСТИЗ у конкурентів; -Стр-ї НДПКР у конкурентів; -Технологічний рівень вироб-ва у конкурентів; -Патентний захист товарів у конкурентів; -Офіційні прибутки/збитки у конкурентів; -Кількість персоналу у кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації; -Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності; -Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (у тому числі менеджерів); -Особливості постачання МТР; -Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках; -Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів.