3. Конструирование структуры организации

^{Все организации рано или поздно сталкиваются с проблемой создания эффективной структуры.}

^{и предложили следующую модель построения эффективной организации, которую следует учитывать при конструировании организационной системы (эта модель получила название “7-С”) [125, с. 70].}

^{Она включает в себя 7 элементов:}

^{ структура;}

^{ стратегия;}

^{ сумма навыков персонала;}

^{ состав персонала;}

^{ стиль управления;}

^{ системы;}

^{ совместно разделяемые ценности.}

^{Каждый из этих элементов можно разделить на подсистемы.}

^{(1979 г.) представил конструируемые параметры организационной структуры в своей гипотезе о конгруенции (соответствии): “Создание эффективной структуры требует тесной увязки случайных факторов и конструируемых параметров” [114, с. 219].}

^{Теория конструирования организации Минцберга может быть обобщена в виде трех гипотез:}

^{Гипотеза согласованности.}

^{Эффективное структурирование требует соответствия между ситуационными факторами и параметрами конструирования организации.}

^{Конфигурационная гипотеза.}

^{Эффективное структурирование требует внутренней последовательности между параметрами конструирования организации.}

^{Гипотеза существования.}

^{Координационные механизмы, параметры конструирования и ситуативные факторы вместе составляют естественные группы или конфигурации.}

^{Элементы, упомянутые в трех гипотезах, могут быть раскрыты следующим образом.}

^{Координационные механизмы:}

^{ взаимное приспособление, при помощи которого достигается координация работы посредством простого процесса неформального общения;}

^{ прямое управление, при котором один человек осуществляет координацию работы других;}

^{ стандартизация рабочего процесса. Рабочий процесс стандартизирован, когда определено или запрограммировано содержание самой работы.}

^{ стандартизация конечного результата. Мы говорим о стандартизации конечного продукта в том случае, когда определены результаты работы, например, размеры продукта или объем выполненной деятельности;}

^{ стандартизация умений. Умения (и знания) стандартизированы тогда, когда для выполнения работы требуется определенный вид обучения.}

^{Параметры конструирования. Были уже рассмотрены ранее.}

^{Ситуационные факторы:}

^{ возраст;}

^{ размер;}

^{ техническая система;}

^{ окружающая среда;}

^{ распределение власти.}

^{Конфигурации:}

^{ простая структура;}

^{ машинная бюрократия;}

^{ профессиональная бюрократия;}

^{ дивизионная форма;}

^{ адхократия.}

^{Для того чтобы сконструировать структуру организации на основе системного подхода, следует проделать ряд операций.}

^{Шаг 1. Определение проблемы.}

^{ Какая часть организации должна быть переконструирована (только одно подразделение, вся организация, администрация, и т. д.)?}

^{ Какие критерии улучшения функционирования организации, кто несет ответственность за процесс переструктурирования?}

^{Критерии могут быть следующими:}

^{ повышение эффективности;}

^{ увеличение гибкости;}

^{ большая удовлетворенность сотрудников своей работой;}

^{ улучшение репутации в глазах общества и клиентов;}

^{ более высокое техническое качество и т. д..}

^{Невозможно учесть все критерии одновременно. Например, очень гибкая организация в большинстве случаев эффективна не в полной мере. Удовлетворенность сотрудников своей работой не всегда приводит к наилучшему техническому качеству и т. д., поэтому следует выбрать желаемый результат и расставить приоритеты.}

^{Шаг 2. Анализ существующей организации и ее внешней среды.}

^{ Провести анализ случайных факторов организации.}

^{ Выделить 2 - 3 основные проблемы в деятельности организации.}

^{ Составить органограмму организации (дает информацию о том, как работа подразделяется на задания в данный момент).}

^{ Описать способ, которым осуществляется координация деятельности (при помощи разработанных процедур, непосредственного наблюдения, взаимопонимания, при помощи умений, приобретенных в процессе обучения).}

^{Шаг 3. Обсуждение и сопоставление.}

^{Необходимо обсудить результаты проведенного анализа с лицом, ответственным за проведение переструктурирования организации, и сопоставить результаты анализа с критериями эффективного функционирования организации:}

^{ основных проблем организации со способами разделения работы на задания в данный момент;}

^{ основных проблем с предложенными способами координации.}

^{Шаг 4. Конструирование первичной структуры (разделение всей работы на задания).}

^{В первую очередь следует выдвинуть предложения относительно:}

^{ способа разделения всей работы на задания в будущем.}

^{Основными критериями являются:}

^{ функциональный (люди, выполняющие подобный тип работы объединяются в один отдел);}

^{ ориентированный на клиента (люди, работающие на одну и ту же группу граждан, например, инвалидов или престарелых, объединяются в один отдел);}

^{ региональный (люди, работающие в пределах одной и той же территории, объединяются в один отдел);}

^{ централизации или децентрализации обязанностей и полномочий в организации;}

^{ названия отделов и количества сотрудников в каждом из них.}

^{Далее важно спрогнозировать эффект, который ожидается за счет воздействия новой первичной структуры на основные проблемы организации.}

^{И, наконец, целесообразно проанализировать слабые стороны новой первичной структуры.}

^{Шаг 5. Координация.}

^{На данном этапе вносятся предложения относительно новых способов координации разделения работы в соответствии с новой первичной структурой.}

^{Стандартными механизмами координации являются:}

^{ стандартизация рабочего процесса с помощью инструкций, разработанных процедур и т. д.;}

^{ стандартизация требуемого результата деятельности организации;}

^{ стандартизация, достигаемая через умения сотрудников;}

^{ непосредственное управление, осуществляемое следующим вышестоящим уровнем в иерархии власти;}

^{ взаимное приспособление между сотрудниками и руководителями относительно способов работы в организации.}

^{Шаг 6. Определение дополнительных механизмов координации.}

^{Для большинства организаций стандартные механизмы координации, обозначенные в шаге 5, не всегда достаточны. В этом случае нужно представить дополнительные механизмы координации деятельности:}

^{ системы обмена информацией;}

^{ координаторы;}

^{ целевые группы, формируемые для решения конкретной задачи или проблемы;}

^{ постоянные рабочие группы;}

^{ группы, создаваемые для реализации отдельного проекта.}

^{Для каждого из дополнительных механизмов координации следует указать обязанности и полномочия.}

^{Шаг 7. Оценка новой структуры.}

^{Прежде чем начать внедрение новой структуры, предстоит оценить то, как она сконструирована.}

^{Для этого можно использовать следующие критерии:}

^{ эффективность (достигнут ли требуемый уровень деятельности организации);}

^{ гибкость (может ли организация реагировать на изменения во внешней среде;}

^{ рентабельность (действительно ли себестоимость производства минимальна);}

^{ степень удовлетворения от работы сотрудников;}

^{ приемлемость новой структуры для лиц, заинтересованных в деятельности организации, но не являющихся ее членами.}

^{Если оценка новой структуры в соответствии с указанными критериями положительна, есть смысл в том, чтобы начинать ее внедрение.}