3. Роль менеджера по персоналу в организации оплаты труда

^{Заработная плата персонала конкретной организации зависит от конкурентоспособности фирмы, ее финансового положения. Именно это является причиной свободы установления размеров трудового вознаграждения, выбора тех или иных форм его выплаты. Предоставление самостоятельности предприятиям в решении вопросов организации оплаты труда и распределения доходов в России привело лишь к тому, что весь оставшийся после уплаты необходимых налогов и других платежей доход направляется на оплату труда в ущерб инвестициям и развитию производства.}

^{Делегирование полномочий в области организации оплаты труда на уровень организации не дало ожидаемого эффекта с точки зрения нахождения оптимального механизма воздействия на трудовое поведение работников. Большинство государственных предприятий и организаций по-прежнему используют традиционную тарифную систему.}

^{Увеличение же распределяемого дохода осуществляется не за счет роста производительности труда, сокращения затрат на производства и роста его объемов, а за счет повышения цен на реализуемую продукцию и услуги.}

^{Говоря об управлении персоналом, нельзя рассматривать оплату труда изолированно от остальных составляющих. Предприятие, в рамках своей кадровой стратегии, должно согласовывать структуру оплаты труда с другими факторами с тем, чтобы избежать дисфункциональных воздействий и взаимных ограничений в использовании различных механизмов.}

^{Элементы организации оплаты труда могут использоваться менеджером в разнообразных комбинациях – в зависимости от целей, которые ставятся перед системой стимулирования или стратегического.}

^{В контексте названных целей менеджером по персоналу должны быть установлены наиболее эффективные соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы, между экономическим риском и величиной вознаграждения; критерии и показатели стимулирования, четкие временные горизонты.}

^{Рассмотрение вопросов оплаты труда в рамках кадровой стратегии должно исключить завышенную оценку возможностей управления поведением персонала в этом плане. Необходимо изучать другие механизмы с точки зрения их всестороннего использования для управления людьми в организации, т.е. нельзя переоценивать роль заработной платы.}

1. Социальная политика организации и аудит управления персоналом

^{В российском обществе произошли за последние годы кардинальные перемены, сформировались новые социальные группы и слои, резко усилилась дифференциация общества по доходам, обострились многие социальные проблемы, которые привели к усилению социально-политической напряженности. Все это отразилось на персонале и на методах управления.}

^{В связи с ослаблением роли государства как гаранта социальной защищенности, предприятиям и организациям необходимо самим проводить социальную политику и учитывать все социальные факторы в управлении персоналом.}

^{Так, организация должна предоставлять определенный набор социальных услуг персоналу, работающему на нем. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно.}

^{В связи с существенным увеличением объема и сложности работы по управлению персоналом правомерно ввести такое понятие, как аудит управления персоналом. Это своеобразный инструмент управления, подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем в управлении персоналом, оценке их важности, возможностей решения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организацией.}

^{Аудит в управлении персоналом включает в себя следующие этапы.}

^{STEP-анализ.}

^{Данный анализ был рассмотрен в теме 1, он состоит в изучении влияния факторов бизнес-среды на управление персоналом и функционирование организации. Рассматриваемые факторы следующие: социо-культурные, технологические, экономические, политические.}

^{Организация.}

^{При изучении организации рассматриваются следующие аспекты:}

^{ структура и культура организации;}

^{ соответствие структуры организации положению предприятия на рынке и в бизнесе;}

^{ необходимость внесения изменений в департаменты, отделы, подразделения, в их структуру в связи с трансформацией рынка;}

^{ степень гибкости структуры;}

^{ соответствие культуры организации и ее структуры;}

^{ наличие проблем, связанных с размером организации, подразделений, возрастом, месторасположением подразделений; пути решения этих проблем;}

^{ наличие менеджеров, которые успешно выполняют задания, но не справляются с управляемым подразделением. Выход из такой ситуации.}

^{Политика в сфере управления персоналом:}

^{ политика и стратегия организации;}

^{ наличие общей политики в управлении персоналом в организации, степень ее разработанности, ясности для персонала, применимости и соответствия настоящей ситуации;}

^{ выявление сфер политики, нуждающихся в пересмотре, совершенствовании;}

^{ определение необходимости формирования новой политики, ее основных направлений.}

^{Управление рабочей силой:}

^{ рынок труда;}

^{ трудовой потенциал. Изучение ситуации на рынках труда;}

^{ планирование трудовых ресурсов. Определение основ планирования – стратегия управления персоналом, общие цели менеджмента или корпоративные планы?}

^{ формы найма на работу, существующие в организации;}

^{ применимость альтернативных форм набора и отбора персонала;}

^{ система контроля над безопасностью и охраной труда;}

^{ контроль над болезнями, прогулами, опозданиями;}

^{ принцип равных возможностей и дискриминация;}

^{ системы контроля и дисциплинарных взысканий.}

^{Обучение и развитие:}

^{ политика и стратегия обучения и развития персонала;}

^{ соответствие персонала предъявляемым требованиям;}

^{ формы обучения, доступные сотрудникам;}

^{ оценка результатов обучения;}

^{ мотивация работников к обучению, повышению квалификации, развитию способностей и навыков.}

^{Оплата труда:}

^{ система оплаты труда;}

^{ степень мотивации через оплату труда работников;}

^{ выплаты, доплаты, компенсации;}

^{ пенсионное обеспечение, пенсионные выплаты и выплаты по болезни.}

^{Коммуникации:}

^{ система коммуникаций;}

^{ эффективность систем коммуникации;}

^{ компьютерные системы;}

^{ достижение баланса между личным общением и дистанционным общением (через бумагу, электронные носители).}

^{Межличностные отношения:}

^{ морально-психологический климат в коллективе;}

^{ конфликты и конфликтные ситуации, рекомендуемые пути их разрешения (предотвращения);}

^{ властные структуры и их отношения с работниками.}

^{SWOT- анализ.}

^{Данный анализ – это анализ состояния и конкурентоспособности организации. При его проведении рассматриваются:}

^{ сильные стороны организации;}

^{ слабые стороны организации;}

^{ возможности для развития и улучшения положения;}

^{ опасности.}

^{Другое:}

^{ административная работа;}

^{ маркетинговый анализ.}

^{Маркетинговый анализ может быть выполнен с помощью Матрицы Бостонской консалтинговой группы. Пример показан на рисунке.}

^{Завершается проведение аудита составлением отчета, в котором анализируется эффективность управления персоналом, определяется ответственность каждой из групп персонала, предлагаются меры по совершенствованию.}

^{В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий; сформулированы предложения, касающиеся модификации существующих процедур и методов, документации и т.  д.}