Раздел 5. Реализация стратегии

230. Корпоративная культура - это:

4. отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;

5. отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;

6. отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.

231. Результатом системы стратегического планирования является:

1.     Определение планов маркетинга, производства, бизнес-план

2.     Определение финансового плана, стратегий сбыта

3.     Определение финансового плана и плана закупок

4.     Определение миссии целей, выбор стратегий, распределение ресурсов для будущих программ

232. Основные составляющие процесса стратегического планирования:

1.     Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, оценка стратегии, создание производственных структур

2.     Анализ внешней среды, выбор стратегии, разработка бюджета

3.     Разработка миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, изучение альтернатив и выбор стратегии, реализация и контроль стратегического плана, оценка стратегии

4.     Разработка стратегии, тактики, политики, процедуры и правил, определение и делегирование полномочий, создание производственных структур

233. Характеристика стратегических изменения:

1. Форс-мажорные обстоятельства;

2. ситуации, влекущие за собой изменения текущей стратегии компании или разработку новой;

3. Разработка новой стратегии.

234. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

1. наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,

2. контроль за эффективным использованием ресурсов;

3. определение и управление политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

4. разработку административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях

235. Организационный климат – это:

1. стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать;

2. способность руководства к реакции;

3. стремление руководства справляться с общим объемом работы.

236. Стратегический контроллинг:

1. Оценка хода реализации общей стратегии;

2. Оценка достижимости основных стратегических целей и миссии компании.

3. Оценка рабочего времени каждого сотрудника.

237. Основное преимущество стратегии заключается:

1.     В фиксировании и развитии конкурентного преимущества компании 

2.     В процессе выработки стратегии укрепления коллектива

3.    В предоставлении шанса провести реструктуризацию бизнеса, оптимизировать бизнес-процессы и эффективно управлять ресурсами, имеющимися в наличии 

4.     В представление о деятельности компании, которое складывает деятельность отдельных сотрудников в целостную картину реализации миссии компании

238. Заключительной процедурой стратегического планирования является:

     1. Програмирование

     2. Проектирование

     3. Контроль

239. Ответственность за разработку стратегии компании несет:

     1. Плановая команда

     2. Руководство компании

     3. Владелец компании

240. Качество продукции или услуг определяется:

1. Стоимостью продукции

2. Реакцией потребителей.

3. Яркой упаковкой

241. Задачами реализации стратегии являются:

     1. Построение организации, способной осуществить стратегию

     2. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает

     3. Разработка подслушивающих устройств

242. Разработка системы оплаты труда и поощрения включает:

     1. Разработку системы материального и морального поощрения

     2. Программу контроля присутствия каждого работника на рабочем месте

     3. Мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии

     4. Разработку программы материально-технического обеспечения компании

243. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

1. Программу распределения прибыли

2. Контроль траты денежных ресурсов каждого работника компании

3. Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,

4. Контроль за эффективным использованием ресурсов

244. Стратегические изменения включают в себя:

     1. Изменения в культуре компании

     2. Изменения в политической составляющей страны

     3. Изменения в структуре компании

     4. Изменения в потоке прибыли конкурентов

     5. Изменения, связанные с делегированием полномочий

245. Реализация стратегии включает в себя:

     1. Оценка реализации стратегии

     2. Стиль поведения компании в условиях кризиса

     3. Полная реализация поставленных перед компанией целей владельца (рост дивидендов на 100%)

     4. Реализация отдельной программы по ликвидации конкурентов на рынке

     5. Стратегические изменения

246. Организационные изменения при реализации стратегии встречают наибольшее сопротивление вследствие:

1. неправильной последовательности действий при их проведении;

2. консервативности людей;

3. воздействия внешних обстоятельств;

4. недостатка ресурсов для осуществления изменений.

247. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:

1. Отсутствие необходимых ресурсов

2. Неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование

3. Плохое знание внешнего рынка

4. Новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

248. Недостатки стратегического управления:

     1. Требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде компании;

     2. Гарантирует положительного результата.

     3. Представляет конкретную детальную картину будущего непоколебимого развития компании

     4. Не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния компании;

     5. Возможны ошибки при выборе неверной стратегии

249. Стратегия будет эффективной при условиях:

     1. Высокий уровень внутренней сплоченности коллектива;

     2. Повышения рейтинга компании среди покупателей

     3. На­личия соответствующей в компании корпоративной культуры Развития международных отношений компании

     4. Появления стимула у владельцев компании перепродажи ее активов.

250. Характеристика корпорации:

     1. Материнская и дочер­ние компании, имеющие различные юридический статус и раз­ные способы управления

     2. Материнская компания, имеющая один вид деятельности

     3. Фирма, имеющая юридический статус «Индивидуальный предприниматель»