Риск применения конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитаций: способов, методов, технологий, производственных процессов Угроза появления новых более эффективных технологий Пренебрежение маркетинговыми исследованиями Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии Не сочетается со стратегией дифференциации Вместе с фокусированием дает более низкие издержки	Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами Угроза появления новых технологий Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам Снижение значимости данного товара для покупателей Не сочетается со стратегией лидерства в издержках Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию	Имитация фокусирования другими фирмами Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка

Конкурентные стратегии по А.Юданову

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Российский экономист А.Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на 4 типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов.

Виолентная («силовая») стратегия

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой.

виолентная («львы, слоны, бегемоты»), мощная техническая база, мощное производство, огромный объем продаж, диверсифицированные организации – т.е. имеющие разные направления деятельности – строительство, торговля и т.д., они могут экспериментировать; война цен (сниж. цену) – «убирать» конкурента, а за счет других сторон жить.

Она харак­терна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного про­изводства товаров и услуг. Основной источник силы при­держивающихся ее фирм заключен в том, что массовое производст­во обычно можно наладить более эффективно и с меньшими из­держками, чем изготовление небольших партий сильно отличаю­щихся друг от друга товаров.

Малые издержки в свою очередь по­зволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Продавая добротную (средний уровень качества) про­дукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).

Линия по­ведения фирм-виолентов на рынке: не «дорого и плохо», а «деше­во, но прилично». Поэтому потребители считают для себя выгод­ным приобретать их продукцию.

В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.

Именно крупные отечественные корпорации составляют костяк экономики нашей страны (мощное производительное оборудование сильнейший козырь в их арсенале).

Т.е. при реализации виолентной (силовой) стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны и умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне.

Сильные стороны фирм-виолентов:

- высокая производительность труда;

- низкие издержки;

- массовый выпуск стандартной продукции (например, хлебобулочные изделия, воды, сигареты, продукция массового спроса).

Исполняя эти три условия, фирмы-виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR-технологии помогают им занимать выгодные позиции.

_____

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста Х.Фризевинкеля.

На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении.

С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» - фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов.

Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.