Общие стратегии

- стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

- стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

- стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии является: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

Рис. Общие стратегии бизнеса

Крупная фирма имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

- корпоративный,

- деловой,

- функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия, стратегия конкуренции) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения; стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации:

- стратегия НИОКР:

1) инновационная стратегия НИОКР – организация делает ставку на инновацию;

2) имитационная стратегия НИОКР – организация делает ставку на разработку аналогичной продукции – более популярная и дешевая стратегия.

- производственная стратегия: принятие решений о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек и эффективности труда;

- маркетинговая стратегия: например, стратегия ценообразования или «цена-качество», стратегия каналов распределения и др.;

- финансовая стратегия: прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов. Планируются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль;

- стратегия управления персоналом: разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподготовки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности работающих и заработной платы.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия разработаны в 1960-е гг. для решения затрат стратегического управления на корпоративном уровне и являются одним из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Портфельный анализ применяется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц (самостоятельных подразделений, предприятий).

(Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка).

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения (СЕБ) рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия.

Портфельный анализ – это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме.

Кажущаяся простота этих методов обманчива, т.к. они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции и т.д.) остается без внимания.

БКГ и Мак-Кинси, матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля, PIMS.