22. Оцінка конкурентоспроможності організації

Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах економічної ситуації, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг в перспективі, яка доступна для огляду.

Методи оцінки конкурентоспроможності поділяють на:

• метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;

• підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками конкурентоспроможності продукції, що випускається;

• методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

• метод бенчмаркінгу.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається формулою:

Кт = Е/В ® max,

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Параметри конкурентоспроможності — це кількісні харак­теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

22. Бенчмаркінг

Бенчмаркінг (Benchmarking) - новий напрямок управ­лінської думки, який з'явився в 50-х рр. XX ст. на межі менеджменту і маркетингу.

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Цілі бенчмаркінгу:

• визначення конкурентоспроможності підприємства та її сла­бких сторін;

• усвідомлення необхідності змін;

• добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

• виявлення найкращих прийомів роботи для підприємств даного типу;

• розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;

• сприяння постановці «довгострокових» цілей по показ­никам якості роботи, котрі значно перевершують поточні;

• розробка нових заходів з метою підвищення якості по­слуг, котрі надаються, та ефективності роботи;

• переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис.

22. Парето-аналіз

Мета аналізу Парето в стратегічному управлінні - відрізнити «малу кількість першочергових причин» і «велику кількість тривіальних причин» (20% причин призводять до 80% проблем).

При аналізі Парето використовують такі основні питання вивчення проблем:

Що: буває причиною проблем?

Коли: в які періоди проблеми з’являються найчастіше?

Де: в яких сферах (місцях) вони з’являються найчастіше?

Хто: кого вони найчастіше стосуються?

Як: відбувається процес вирішення?

Скільки: які проблеми найкоштовніші?

"Правило 80:20" (або правило Парето) - хороший інструмент для аналізу асортиментної політики, який можна з великою користю застосувати до управління запасами. Аналіз асортиментної політики (тобто твір використовуваної кількості на вартість одиниці) дозволяє розділити всі запаси на три широким категоріям:  клас A - вузький асортимент (зазвичай 10% від повного списку) на який йде основна частина витрат (70%),  клас B - середня група (20%), витрати складають 20% від повної суми,  клас C - основна частина списку (70%), але з малими сумарними витратами (наприклад, 10% від повної суми).  [...]  Такий спосіб категорірованія підказує, що потрібно вести пильний контроль за дорогими запасами класу A, можна слабкіше відстежувати стан об'єктів в класі B і менше за все дбати про клас C.