38.Келіспеушіліктің функционалдық және дисфункционалдық салдарлары.

Функционалдық к/к дегеніміз нәтижесінде ұйымның қызмет етуінің өсуіне алып келетін к/к түрі. К/тің 7 функ/дық салдарлары бар. Олардың біреуінің мәні – мәселе барлық жақтар қанағат болатын шешімнің қабылдануы. Бұл жерде әр жақ өзін қатысушы екенін сезініп, к/пен бірге өшпенділік, әділетсіздік, мәжбүрленушілік жойылады. Функ. к/тің тағы бір салдары – болашақта адамдар антагонизмге емес, өзара келісімдер, ортақ жобалар жасауға бейім болады. К/к топтарда, жұмысшылар арасында қалыптасып қалған табынушылықтың азаюына әкеледі, яғни басшылардың ойына сай келмейді-ау деп өз жеке көзқарасынан арылу жойыла бастайды. Бұл шешім қабылдау процесінің сапасын жақсартады, себебі жаңа идеялар мен анализ жасалады, шешімге альтернатива мен қосымша критерилер пайцда бола бастайды. К/тен кейін топ мүшелері шешім іске аспай тұрып түзетулер енгізуге мүмкіндік алады.

Дисфункционалдық к/к дегеніміз нәтижесінде жұмыспен қанағаттанушылықтың төмендеуіне, топтар арасындағы қарым-қатынастың бәсеңдеуіне, ұйымның қызмет етуінің нашарлануына әкелетін к/к түрі. Егер к/ті басқарудың тиімді тәсілі табылмаса, онда келесідей дисфункционалды салдарлар қалыптасуы мұмкін, яғни мақсаттарға жетуге кедергі жасайтын салдарлал:

1. Қанағаттанбаушылық, рухтың нашар халі, кадрлердің тез ауысу қарқыны мен өндірістің төмендеуі.

2. Болашақта топтардың бірігіп жұмыс істеуінің бәсеңдеуі.

3. Тек өзінің тобына ғана қызмет етуі және басқа топтар мен араласпауы.

4. Басқа жақты жау ретінде қарастыра бастауы, өз мақсаттарыен жағымды, тиімді, ал қарсы жақтың мақсаттарын жоққа шығаруы.

5. Қақтығысып тұрған екі жақтың бір-бірімен араласпауы,.

6. Өзара әрекеттесу мен араласпаудың нәтижесіндегі екі жақтың өшпенділігінің артуы.

7. Мақсатты шешуге емес, к/ті жеңуге бағытталған әрекеттердің етек жаюы.

39. Келіспеушіліктерді шешудің 4 құрылымдық тәсілі

К/ді шешудің нәтижелі бірнеше әдістері бар. Оларды екі негізгі категорияға жіктеуге болады: құрылымдық және тұлға аралық. Кез келген менеджер к/ді үнемі шешіп отыруы тиіс. Ол мәселені себебптерді талдаудан бастуы керек, содан кейін ғана сәйкес шешу әдісін қолдануы тиіс. К/тің мүмкіндігін к/ді шешу әдістемелері арқылы азайтуға болады.

Келіспеушіліктерді шешудің 4 құрылымдық тәсілі – бұл жұмыс талабына түсініктеме, біріктіруші және бағыттаушы механизмдерді қолдану, жалпы ұйымдық комплекстік мақсаттардың қабылдануы мен марапаттау жүйесін қолдану.

Жұмыс талабына түсініктеме – бұл дисфункционалды к/ті болдырмайтын басқарудың ең бір жақсы тәсілі. Бұл тәсіл әр жұмысшы мен бөлімшеден қандай нәтиже күтілетінін көрсетеді. Осы жерде келесідей параметрлер анықталуы тиіс: жасалуы тиіс нәтиже деңгейі, ақпараттты беруші мен қабылдаушы, өкілеттілік пен жауапкершілік жүйесі; нақты анықталған саясат, процесс және ережелер. Яғни осы параметрлерді басшы анықтай отырып, жұмысшылардан не күтіп отырғанын көрсетеді.

Біріктіруші және бағыттаушы механизмдерді қолдану – бұл да к/ді шешу тәсілдерінің бірі, бұл жерде координация механизмі қолданылады. Ең бір тарған механизм - командалар тізбегі. Кезінде Вебер және административті мектеп өкілдері айтып кеткендей, иерархиялық құрылым адамдар арасындағы қатынасты, шешім қабылдауды және ұйым ішіндегі ақпараттың ағымын реттейді. Егер өкілеттілігі бірдей екі жұмысшы түсінбесттікке тап болса, онда к/ті, басшыға шешім қабылдауға мүмкіншілік бере отырып, айналып өтуге болады. яғни бірбасшылық қағидасы негізінде, жұмысшы әрқашан кез келген шешімге келісуі тиіс.

К/ді шешуде біріктіруші немесе интеграциялық тәсіл өте маңызды. Зерттеулер көрсеткендей, өздеріне қажетті дәрежеде интеграция деңгейін ұстап отырған ұйымдар өте үлкен нәтижелерге ие болған. Мысалы, екі өзара байланысты бөлімшеде – өндірістік пен тұтыну – к/к пайда болды. Олар бұл к/ті тапсырыс пен сатылымды бағыттап отыратын аралық қызмет бөлімшесін құру арқылы шешті. Бұл бөлімше тұтыну мен өндіріс бөлімшелерін байланыстырып, тұтынуға деген талаптар, өндірістік қуатты, бағаның қалыптасуы сияқты сұрақтарға көп септігін тиізеді.

Жалпы ұйымдық комплекстік мақсаттардың қабылдануы. Бұл мақсаттардың нәтижелі жүзеге асырылуы үшін жеке тұлғалардың, топтардың немесе бөлімшелердің өзара қызметі, әрекеті болуы тиіс. Бұл тәсілдің басты идесы – бір мақсатқа жету үшін қатысушылардың бар күшін сол мақсатқа жетелеу. Мысал ретінде Паскаль мен Атос профессорларының «МакДональдс» компаниясына жүргізген зерттеуін алайық: «МакДональдс» компаниясы өзінің тез тағамдану ресторандарының империясын құрғанда, тек баға емес, сондай-ақ сапа мен нарық жағдайын ескерген. Олар қаражаты аса көп емес халыққа қызмет ететінін мойындаған. Бұл әлеуметтік миссия мақсаттарын анықтай түсті. Ал «МакДональдс» компаниясының қызметкерлері бұл мақсатты қоғамға өте пайдалы, маңызды деп өз қызметтерін адал орындады. Қанша онжылдық өтсе де бұл мақсат әлі сақталуда.

Марапаттау жүйесін қолдану – бұл тәсіл адамдарды марапаттау арқылы дисфункционалды салдарлардан айналып өтуге мүмкіндік береді. Адамдар белгілі бір қызметке бас ұрған соң, оны аяғына дейін жеткізуге тырысады, жұмыс барысында өз көмегіе, тәжірибесін басқаларға беріп отырады, сондықтан адамдар алғыспен, премиямен, қызметті өсумен, т.б. марапатталуы тиіс. Бұл жерде марапатау жүйесі жеке тұлға не топтардың құрылымдық емес қызметін марапаттамауы тиіс. Мысалы, егер тұтыну бөлімшесінің басшыларын тек сатылған тауарлар көлемінің артуына байланысты марапаттаса, онда күтілетін табыс деңгейіне қарама-қайшы болуы мүмкін. Яғни бөлімше басшылары сатылымды жоғарылату үшін жеңілдіктерді жиілетіп жіберсе, онда ұйымның жалпы табысы азая түседі. Немесе тұтыну бөлімшесі мен несие бөлімшесі арасында к/к пайда болуы мүмкін. Сатылым көлемін жоғарылату мақсатымен тұтыну бөлімшесі несие бөлімшесімен көрсетілген шектен асып кетуі мүмкін, ал бұл несие бөлімшесінің қосымша қаражат тартуына кедергі болады, нәтижесінде несие б/ң авторитеті түсіп қалуы мүмкін. Сондықтан несие б/і жағдайды ушықтырып, к/ті тудыруы мүмкін. Ал ол өз кезегінде тұтыну б/не қосымша комиссионды қаражатты марапаттауға кедергі болады.