Социально-психологические основы принятия управленческих решений

1. Понятие управленческого решения

2. Психологические особенности процесса принятия решения

1. В повседневной жизни каждый человек принимает то или

иное решение. Весь мир решений можно поделить на решения "за себя"

и решения "за других". Управленческое решение - это такое решение "за

других", которое имеет силу власти по отношению к его исполнителям.

У такого решения есть субъект (руководитель или группа лиц), который

опирается на свой должностной правовой статус и имеет рычаги воз-

действия (санкции). Управленческое решение занимает одно из цен-

тральных мест в системе управления. Если охарактеризовать полный

управленческий цикл, управленческую деятельность через функции

(планирование, контроль, организация и т.д.), то в любой из этих функ-

ций присутствует два элемента: подготовка и осуществление решения.

Управленческое решение характеризуется четырьмя основными мо-

ментами:

♦ вариативностью, наличием выбора, т.е. у лица, принимающего ре-

шение, должно иметься несколько вариантов решения;

♦ осознанностью, т.е. решению должно предшествовать размышле-

ние, выбор одного варианта должен быть сознательным;

♦ целенаправленностью, выбор должен быть ориентирован на одну

или несколько целей;

♦ наличием действия, выбор решения должен завершаться действием.

Управленческое решение является ответом на возникновение про-

блемной ситуации. Проблемная ситуация - это некое противоречие ме-

жду действительным, возможным и должным. Решение призвано сни-

54

мать эти противоречия. Источниками противоречий могут выступать

внешние условия деятельности организации, а также внутренняя среда.

Осуществляется решение в ходе процесса, который получил название

"процесс принятия решения". Выделяется ряд последовательных этапов

данного процесса: диагностика и формулирование проблемы; определе-

ние, оценка и анализ альтернатив; выбор альтернативы; ее реализация и

коррекция. Таким образом, любое управленческое решение сводится к

выбору одного варианта из нескольких возможных.

Исследователи управления напрямую связывали эффективность дея-

тельности организации с подготовкой, принятием и реализацией управ-

ленческого решения. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен

тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, которые

возникают в организации. Через них преломляются организационные

цели, интересы и нормы. А интерес психологов заключается в том, что

данный процесс выступает как наиболее сложный и богатый психологи-

ческим содержанием тип профессиональных решений.

Отличие социологического подхода в изучении управленческого ре-

шения от психологического связано с тем, что процесс принятия реше-

ния рассматривается в том виде, в каком он протекает в реальности.

Большее внимание уделяется не только личности принимающего реше-

ние и его поведению в группе, как в психологическом направлении, а и

тому организационному контексту, в котором эта личность решение

принимает. Социолог обязан исследовать те проблемные ситуации, ко-

торые возникают в реальности. Такие ситуации открыты, число входя-

щих в них переменных неограниченно или неизвестно, большинство из

них не имеют четкую количественную меру. Психологи же ограничи-

ваются искусственно построенными проблемными ситуациями закры-

того типа, со строго ограниченным количеством переменных, т.е. тип

лабораторного эксперимента.

Социально-психологические исследования процесса принятия реше-

ния направлены в основном на выявление того, как фактически люди

проводят выбор. Данные показывают, что тот или иной выбор, осущест-

вляемый личностью как субъектом принятия решения, представляет

собой следствие взаимодействия внешних и внутренних факторов, ко-

торые детерминируют принятие решения. К внешним факторам отно-

сятся условия физической и социальной среды деятельности руководи-

теля: характер задач, объем и качество информации, техническая осна-

щенность, компетентность персонала. Эти факторы могут создавать

стереотипность (шаблонность) действий руководителя: например, в вы-

боре источника информации, в выборе исполнителей и т.д.

К внутренним факторам относятся свойства и качества личности

руководителя: индивидуальные особенности высшей нервной деятель-

55

ности, система навыков, привычек и знаний, опыт деятельности. Выде-

ляется целый ряд свойств личности, влияющий на процесс принятия

решения. Прежде всего, это творческие способности личности, ее эмо-

циональная устойчивость, склонность к риску. Или несовершенство

личных качеств руководителя: плохая память, неразвитое воображение,

не владение логикой мышления, недостаток опыта и т.д.

Таким образом, управленческое решение является инструментом

субъекта управления, посредством которого перед подчиненными ста-

вится цель, указываются способы и сроки ее осуществления. А процесс

принятия решения, во-первых, занимает в структуре управления цен-

тральное, иерархически главное место; во-вторых, широко представлен

в управленческой деятельности и включен во все этапы ее реализации,

во все ситуации и на всех уровнях. В-третьих, процесс принятия реше-

ния имеет высокую степень сложности, максимальную развернутость,

специфические меры и формы ответственности; а также существует в

индивидуальной и групповой форме.

2. Процесс принятия решения в управленческой деятельности

рассматривается в психологии как этап волевого акта, результатом ко-

торого является формирование цели и средств ее достижения. Этот про-

цесс реализуется на базе традиционно выделяемых психических про-

цессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных), но в

то же время не сводится к ним. Он выполняет в структуре психики в

основном регулятивную функцию (как и процессы целеобразования,

прогнозирования, планирования и т.д.).

При принятии решения руководитель последовательно проходит

психологические операции: мысленное продумывание альтернативных

вариантов решения, письменное формулирование решения, доведение

решения до исполнителей.

Можно назвать следующие психологические аспекты управленче-

ского решения:

♦ решение как процесс от незнания к знанию;

♦ личностный профиль решения: совокупность индивидуальных осо-

бенностей руководителя;

♦ взаимодействие людей, участвующих в процессе принятия решения

(те, кто готовит решение, чьи интересы оно затрагивает, и кто его

исполняет);

♦ восприятие решений исполнителем: оно должно быть психологиче-

ски обоснованным и понятным;

♦ программа деятельности исполнителя.

Любое управленческое решение не только организует людей, но и

формирует психологию его исполнителей. В процессе принятия реше-

ния проявляются деловые и личностные качества руководителя. Проце-

дура принятия управленческого решения отражает сильные и слабые

стороны его личности, но не только нужно обладать всеми качествами,

нужно владеть процессом исполнения решения.

Исследователи выделяют психологические условия, способствующие

развитию искусства исполнения принятого решения. Прежде всего, это

условие прогнозирования пути решения задач и их соотнесение с реаль-

ными условиями реализации. Далее, составление информационного

описания "слагаемых" необходимых для принятия решения; а также

умение оперировать знаниями, используя профессиональный опыт и

интуицию. Следующим условием является подключение к разработке

решения специалистов; а также наличие волевой подготовки для пре-

одоления "борьбы мотивов" в пользу принятого решения.

Различают руководителя с внешней и внутренней стратегией приня-

тия решения. В основе подобного деления лежит характер самооценки

руководителем своих данных. Руководитель с внутренней стратегией

считает, что качество решения зависит от его компетентности, интел-

лекта, способностей и воли. Он проявляет большую активность в поис-

ках информации, конструктивно действует в экстремальных ситуациях,

устойчив к давлению чужого мнения.

Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи

зависят от внешних обстоятельств. Они _____пассивны, считают, что поиск

дополнительной информации по решению - это лишь трата времени; а

также под давлением извне отказываются от своей позиции, стараясь

избежать риска и ответственности. При психологической подготовке к

принятию решения руководитель должен не допускать крайностей, ко-

торым могут быть подвержены обе стратегии.

Процесс принятия решения может сопровождаться разного рода

ошибками: как объективными, так психологического плана. К первым

относятся - перенасыщенность принятых решений, дублирование реше-

ний, противоречивость новых решений прежним, нереалистичность

сроков исполнения и т.д. Психологические ошибки связаны, прежде

всего, с характеристиками руководителя:

♦ переоценкой успеха решения;

♦ привычкой принимать решение по шаблону, инертностью мышле-

ния;

♦ апелляцией к собственному опыту;

♦ недооценкой рисков;

♦ стремлением доказать свою правоту;

♦ принятием решения, исходя из субъективного желания;

♦ давлением неудач.

Передача управленческого решения на исполнение предполага-

ет использование пяти основных методов, благодаря которым работни-

ки исполняют решение или нет. Это методы:

1) «побуждения», основанного на доверии, уважении, психологии

стимулирования;

2) «убеждения», основанного на разъяснении, объяснении задания,

доброжелательности;

3) «увещевания», основанного на просьбе, уговаривании, обещании;

4) «понуждения», основанного на официальных рекомендациях и

указаниях;

5) «принуждения», основанного на безоговорочном требовании, при-

казе, властном распоряжении.

Выбор того или иного метода зависит от того, как сочетаются дове-

рие и требовательность руководителя по отношению к подчиненному.

Чем больше требовательности, тем более категорично обращение руко-

водителя. И наоборот, чем больше доверия, тем менее категорично по

форме может быть обращение.

Таким образом, процесс принятия решения, являясь важным элемен-

том в системе управления, обладает сложным с психологической точки

зрения содержанием. Специфика принятия управленческого решения

зависит от использования руководителем той или иной стратегии. Про-

цессом принятия решения можно управлять, если заранее продумать

организационно-психологический механизм «запуска» и исполнения

решения.

Социальные и психологические основы принятия управленческих решений

Мышление руководителя и принятие решения.

Мышление руководителя должно быть активным. Процесс активного

мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность

ясно и четко излагать свои мысли. Он позволяет изыскивать оптимальные

пути для достижения максимальных результатов и больших выгод

при меньших затратах и усилиях.

Процесс активного мышления – это привычка. А для выработки

такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и

практика.

Технические приемы:

- список контрольных вопросов или средство для стимулирования

новых идей. Умение взглянуть на ситуацию и привычные вещи с

необычной стороны

- техника "расчленения". Разложение изучаемого объекта на составные

части и анализ основных качеств, особенностей или свойств каждой

части в отдельности.

- анализ затрат и результатов;

- выявление мнения других;

- метод использования неожиданных мыслей.

Принятие адекватного решения.

Обычно принимаются не лучшие решения, а адекватные, достаточно

хорошие, "удовлетворяющие условиям". "Лучшие" решения вообще

редко принимаются.

Удовлетворительные решения принимаются людьми вследствие

их ограниченной способности к обработке информации или из-за ее недостат-

ка. Часто выбираются более привычные, доставляющие меньше

беспокойства и неопределенности решения.

Модели принятия решения

Рациональная модель– выбор такой альтернативы, которая принесет

максимальные выгоды для организации. Оценка критериев выбора

решения происходит в начале.

Модель ограниченной рациональности – курс действий, который

достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий

со стороны членов организации.

Политическая модель – отражает желание членов организации

максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.

Решение становится функцией распределения власти в организации

и эффективности политики.

Модель "личностно ограниченной рациональности" – предполагает,

что принятие решений преследует цель достаточно хорошо удовлетворить

индивидуальные интересы руководителя, принимающего решение при

минимуме усилий с его стороны.

Три модели принятия решения в соответствии с концепцией управления.

В зависимости от выбранной концепции управления (X, Y, Z по

Д. Мак-Грегор и У.Оучи) выделяют соответствующие модели

принятия решения.

Модель X.

Авторитарные формы принятия управленческого решения присущи

патриархальному стилю руководства. Работник является исполнителем,

информация снизу наверх не поступает.

А1 – жесткая авторитарная форма: руководитель ставит цель

перед подчиненными. Весь риск, связанный с решением, руководитель

берет на себя, идеи работника его не интересует.

А2 – смягченная авторитарная форма: руководитель объясняет работ-

нику целесообразность достижения результатов, т.к. осознание им цели

может повлиять на качество выполнения работы.

Модель Y.

К1 – первая консультативная форма принятия управленческого

решения: руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним

проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно,

о нем подчиненный может и не знать.

К2 – вторая консультативная форма принятия управленческих

решений: руководитель поручает группе подготовить согласованный

вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов,

но право принятия окончательного решения оставляет за собой.

Д – делегирование полномочий. Такую форму принятия решения

в последнее время пытаются использовать наиболее преуспевающие

менеджеры. Руководитель передает полностью и права, и ответствен-

ность за принятие решений в конкретном направлении одному из

работников фирмы.

Модель Z.

Групповая форма принятия управленческого решения – откровен-

ный обмен информацией и идеями между высшим руководством и

сотрудниками – характерна для японских предпринимателей.

Высшее руководство не принимает даже стратегические решения,

пока все сотрудники не осознают сути проблемы и не выскажут свои

предложения. Только после того, как достигнуто согласие, принимается

окончательное управленческое решение.

Японский процесс принятия решения (групповое принятие решения)

сосредоточен на понимании проблемы в отличие от американского

или европейского "принятия решения" как ответа на вопрос.

Этапы и формы принятия управленческого решения

Этапы решения проблем.

1. Признание наличия проблемы, формулирование проблемы.

2. Определение цели принятия решения, определение критериев

успешного решения.

3. Сбор фактов.

4. Выбор альтернатив (3-7), упорядочивание их списка.

5. Оценка возможных последствий решения (преимущества и

недостатки).

6. Принятие собственно управленческого решения.

7. Выполнение решения (организация процесса, анализ и контроль,

обратная связь и корректировка).

Формы принятия управленческого решения.

Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений,

свойственные определенной организации.

В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается

жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы

военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник…)

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых

является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма

принятия решения (творческие организации, научные лаборатории,

высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономиче-

скими и социальными проблемами, сложились традиции консультатив-

ной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят

форму принятия решения. На этапе становления – обычно групповые

формы, впоследствии они заменяются консультативными или даже

авторитарными.

Национальные различия. В России очень распространена авторитарная

форма, в Японии – групповая, в Америке – консультативная.

Индивидуальное принятие решения. Решения могут приниматься

интуитивно, на основе советов, в результате эксперимента.

Решение принимается __________на основании фактов, знаний, опыта, используя

такие операции, как анализ и синтез.

Четыре действия в процессе решения проблем:

- сбор фактов (полезнее использовать сенсорный тип личности);

- изучение возможностей (разработка вариантов и способов решения

проблемы с помощью сотрудников интуитивного типа);

- объективный анализ (исследуются вариантыи последствия каждого

из возможных решений с помощью сотрудников мыслительного типа);

- оценка воздействий (используя свойства чувствующеготипа, оцени-

вается, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные

решения).

Факторы, влияющие на принятие решений

А. Внешние факторы.

Конкретное решение принимается менеджером с учетом выбранной

организацией общей стратегии менеджмента.

1) стратегия основательных решений – определяет глобальную цель

и направления организации на 10-15 лет. Для развития у сотрудников

способности принимать основательные решения полезно: а) оценивать

подчиненных за достаточно длительный промежуток времени, б) выплачивать

бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль;

2) стратегия риска – необходима для быстрого экономического роста,

для развития дополнительных направлений (риск должен быть оправдан);

3) стратегия действенности– позволяет фирмам поддерживать хорошее

работоспособное состояние. Управляющие общаются с подчиненными

в духе взаимопонимания, спрашивают их мнение;

4) стратегия эффективных сотрудников-профессионалов – цель –

добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно

(после того, как определены цель, способ измерения ее достижения и способ

вознаграждения);

5) стратегия упрощения – начинается с упрощения работ и не сти-

мулирует добавления новых уровней, звеньев управления;

6) стратегия качества– одна из наиболее удачных стратегий, которую

выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели.

Работники фирм самостоятельно создавали группы для контроля качества;

7) стратегия лояльности и преданности– компании, которые заботятся

о долгосрочном процветании, вкладывают средства в постоянное

обучение и развитие своих сотрудников, продвигают их на новые

должности, обеспечивают открытые каналы общения, а сотрудники

в ответ на это преданы целям организации (японский менеджмент);

8) стратегия сотрудничества – менеджеры ставят цели, которые

могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной

работы; устраняют внутреннюю конкуренцию; пресекают конфликты;

не выделяют лучших; вежливо общаются со своими подчиненными.

Б. Внутренние факторы принятия решения ("личностный

профиль решения"):

- индивидуально– психологические особенности личности менеджера;

- возраст;

- образование;

- опыт;

- стереотипы мышления;

- психические установки;

- ценности;

- предубеждения;

- мотивация и др.

Стиль принятия решений и "ловушки"

на пути принятия решения

Стиль принятия решений:

- гибкий со склонностью к риску;

- гибкий со склонностью к осторожности;

- жесткий со склонностью к риску;

- жесткий со склонностью к осторожности.

"Ловушки" на пути принятия решения.

"Ловушка" – ложное направление.

"Ловушка" – выборка. Если основать решение на ограниченной

информации, выбирая из нее только то, что нравится.

"Ловушка" – предубеждение.

"Ловушка" – вездесущее "среднее". Средние значения сглаживают

крайности.

"Ловушка" – избирательность. Отказ от неблагоприятной информации.

"Ловушка" – интерпретации.

"Ловушка" – очевидное решение, первое приходящее на ум.

"Ловушка" – подтекст. Прямому, буквальному решению иногда

приписывают особый смысл или подтекст.

"Ловушка" – статус.

ТЕМА: АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ

ГРУППА. СТРУКТУРА И ПОТЕНЦИАЛ СОЦИАЛЬНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ И ЛИЧНОСТЬ

3.1 Аппарат управления как социальная группа.

3.2. Личность руководителя.

3.3. Особенности индивидуального принятия решений.

3.4. Особенности группового принятия решений.

3.5. Возможные стили поведения при принятии решения.

3.6. Восприятие информации..

3.7. Примеры влияния типа личности на процесс принятия решения.