11.Инструменты анализа организации (бкг, 5 сил портера, 7s маккинси, тип орг.Культуры, step, swot)

Для того чтобы правильно анализировать организацию, необходимо уметь пользоваться аналитическими инструментами.

Инструментарий внутренней среды

(«7S» Мак Кинси):

• Стратегия – план долгосрочных действий, разработанных для достижения конкретных корпоративных целей.

• Навыки относятся к способностям компании, также определяют структуру компании.

• Совместные ценности относятся к корпоративной культуре компании. Они включают в себя такие факторы как, отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества, поддержание связи работника с руководством компании.

• Структура – организационная иерархия компании. Организационная структура должна соответствовать корпоративной культуре и уровню ее опыта. Ключевым фактором является тип организационной структуры.

• Сотрудники. Ключевые элементы: способности опыт и потенциал.

• Системы относятся к процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании (системы поощрения, коммуникации, информационные системы и другие).

• Стиль определяет, как лидеры проводят свое рабочее время, как организовывают свой рабочий день, какие вопросы они задают, как распределяют обязанности.

Определение типа организационной культуры.

Организационная культура	Закрытая	Частично открытая	Открытая
цели	Спускаются сверху	Обсуждаются	Вырабатываются совместно
информация	Привилегия избранных	«Объект торговли»	Открытая, общедоступная
мотивация	Основана на манипуляции	Сфокусирована на потребностях персонала	Личные цели идентифицируются с целями своей организации
решение	Принимаются на верху	Частично делегируются	Принимаются на уровне трудовых сотрудников
ошибки	Совершают только сотрудники	Предполагают осознанную ответственность	допускаются
конфликты	Не приветствуются	Разрешаются	Воспринимаются как ресурс
контроль	Осуществляется сверху	Частично делегируется	Наблюдается самоконтроль
стиль управления	Авторитарный	Поддерживающий	Делегирующий
руководство	Требует подчинения	Заинтересованно в сотрудничестве	Заинтересованно в партнерских отношениях
менеджер	Обладает абсолютной властью	Помогает решать проблемы и принимать решения	Способствует росту подчиненных

Макросреда.

5 сил Портера:

1. Новые конкуренты. Отрасль напоминает клуб, в котором предполагается уплата вступительного взноса. Согласно модели Портера, конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, зависит от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.

2. Конкуренция между фирмами в отрасли. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

3. Товары заменители. В этой ситуации следует обратить внимание на 3 следующих момента: на сколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель; что он теряет; готовность покупателя сменить компанию поставщика.

4. Власть покупателей. Сила влияния покупателей зависит от следующих факторов: качество услуг; затраты на переключение; стандартизированность продуктов; прибыль приносимая покупателем; особенно сильное влияние группы потребителей осуществляющих львиную долю покупок у компании.

5. Сила влияния поставщиков. Факторы влияния: обладает ли поставщик известным брендом; каков спектр товаров, которыми он торгует; велико ли его влияние на установку средних цен по стране, либо регионов; каково его финансовое положение; доминирование на рынке поставщика.

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов^[1].

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.