Статичное - динамичное измерение внешней среды:

Вертикальное измерение отражает степень изменений во внешней среде организации. Она измеряется скоростью поступления запросов со стороны клиентов и скоростью их реакции. Когда компания производит один и тот же продукт для одного и того же типа клиентов, то компания находится в статичной внешней среде. Например, потребности в воде и электричестве имеют тенденцию быть предсказуемыми год от года. В противоположность этому, когда различные группы клиентов/потребителей начинают неожиданно требовать другие или новые виды продукции, и эти требования часто меняются, то компания находится в динамичной внешней среде. Например, электронная промышленность обычно функционирует в динамичной среде.

Четырёхсекторная модель Р. Данкана подразделяет внешнюю среду организации, учитывая различные степени неопределённости, с которыми сталкиваются организации. Практически каждая организация сталкивается с неопределённостью, т.к. ей недостаёт информации (что захотят потребители в следующем году), не знает, как внешняя среда повлияет на эффективность её работы, и не знает издержек принятия неправильных решений.

Сектор I. Низкая степень неопределённости, простая и статичная окружающая среда. Это самая стабильная и предсказуемая среда, как, например, завод синтетических тканей, где проводили исследования Т. Бёрнс и Д. Столкер, или компании по контейнерным перевозкам, которую изучали П. Лоренс и Д. Лорш. Все эти организации структурированы механистически, имеют функциональную структуру (отдел маркетинга, бухгалтерию), и используют политику компании, процедуры и правила для контроля и координации деятельности.

Сектор II. Средняя степень неопределённости. Сложно-статичная среда. Хотя запросы со стороны тех, кто находиться в внешней среде, могут не сильно и не часто изменяться, но их слишком много. Таким образом, такая сложность окружающей среды требует структурирования организации посредством подразделений с делегированными полномочиями принимать решения. Здесь координация достигается при помощи децентрализации и специальной подготовки персонала, чтобы функционировать в этой децентрализации, чтобы её осуществлять. В этот сектор попадают такие учреждения, как больницы и университеты.

Сектор III. Умеренно-высокая степень неопределённости. Простая и динамичная окружающая среда. Количество элементов окружающей среды, с которыми приходится взаимодействовать, может быть небольшим, но их требования и запросы имеют склонность часто меняться. Примером могут быть небольшие компании в сфере обслуживания программного обеспечения, дающие консультативные услуги на проектной основе для различных клиентов. Структура таких компаний простая, обычно функционального типа со средней степенью централизации. Прямой контроль используется для координации деятельности.

Сектор IV. Высокая степень неопределённости. Сложная и динамичная окружающая среда. Организации, попадающие в этот сектор, испытывают самую высокую степень неопределённости. Контакты с многочисленными партнёрами в такой внешней среде связаны с резко меняющимися требованиями и ожиданиями. Такие изменения могут иметь свои корни в используемых технологиях, политике или запросах и вкусах потребителей. Компании - это могут быть компании производящие электронику и пластмассы - имеют органическую децентрализованную матричную структуру. Координация и контроль осуществляются при помощи социализации (включая подготовку) и взаимной подстройки людей, рабочих групп и подразделений.

VII. Описание основных структурных форм организации:

а) Высокая или низкая степень специализации (т.е. дифференциация). Немаловажное значение имеет, как организации решают оформить специализацию своей деятельности. Основные типы структур, которые могут выбрать себе организации, следующие:

1. Специализированная по функции.

2. Специализированная по продукции.

3. Специализированная по географическому местоположению.

4. Подразделённая или дифференцированная структура (дивизиональная).

5. Матричная структура

6. Специализированная по категории клиента (схожа со структурой, специализирующейся по продукции и подразделённой/дифференцированной структурой).

Структура, специализированная по функции.

Наверное, самым распространённым способом специализации является распределение деятельности и ответственности на основе общей функции. Таким образом, все вопросы производства находятся в ведении менеджера по производству, а все вопросы, например, кадров попадают под ответственность менеджера по кадрам. Чему способствует функциональная специализация? Тому, что все сотрудники - сверху донизу - получают возможность посвятить свои силы обеспечению успеха своей функциональной группы. Хотя такое положение дел и обеспечивает формирование опыта деятельности и развивает экспертные знания и навыки, но тут также кроются семена раздора, семена конфликта между различными функциональными группами.

Функциональная структура лучше. Это более подходящая структура для карьеры и продвижения по службе, чем другие структурные формы, но она хуже адаптируется к диверсификации продукции и географической разбросанности.

Структура, специализированная по продукции.

Самой распространённой альтернативой функциональной структуры является структура, основывающаяся на спектре производимых продуктов или предлагаемых услуг. Такая структура организации популярна среди компаний, производящих широкий спектр продукции, как, например, фармацевтические фирмы, фирмы, предлагающие страховые, или финансовые услуги. Для таких компаний свойственен один функциональный аспект - некоторые ключевые функциональные отделы организации - финансовый отдел или отдел кадров - отделёны от отделов, занимающихся непосредственно производимой продукцией.

. Организационная структура, ориентированная на продукцию, также подразумевает децентрализованный подход к принятию решений, что позволяет компании облегчить разработку продукции и разнообразить её ассортимент путём размещения новаторов и сотрудников с соответствующими опытом и навыками в одной той же части организации. Такая система также позволяет прийти к более чётким стратегическим решениям касательно предоставления в будущем соответствующих ресурсов и размеров так называемых продуктных групп, т.к. потребности в капиталовложениях и издержки, связанные с каждым спектром продукции, могут быть вычленены, и успех каждого из типов продукции может быть определён. Отрицательными сторонами такой структуры является то, что продуктные группы неизбежно будут конкурировать друг с другом в области доступа к требуемым ресурсам. Поэтому у центральной администрации должно быть чёткое видение, в каком направлении она хочет, чтобы происходило развитие организации и расширение производства.

Структура, специализированная по географическому положению.

Организации могут выстроить внутри себя структуру, отражающую специализацию по географическому положению. Это происходит, когда организация должна заниматься своими делами в региональном или международном масштабе. Такая ситуация приводит к возникновению децентрализованной структуры, где вопросы эксплуатации решаются на местном уровнем, хотя деятельность, связанная с формированием и внедрением стратегий, сконцентрирована в центре. Поэтому здесь наличествует специализация по эксплуатационным подразделениям, а интеграция происходит через главное управлении/штаб-квартиру и функциональные отделы организации.

Выгодность такой структуры состоит в том, что она предоставляет региональным управляющим достаточно большую свободу в решении проблем и задач, связанных с их конкретным регионом. У клиентов в одном регионе могут быть свои предпочтения к тому или иному продукту или типу обслуживания, чем в другом; трудовые отношения могут быть менее сложными в одной местности, чем в другой; просто проблемы, связанные с доступностью, которые в городе совсем другие, чем в сельской местности; цены и издержки в одних местах выше, чем в других. Основным минусом такой системы является в некоторых случаях недостаточный контроль из центра. Но с другой стороны это может быть усиленный контроль со стороны чрезмерно озабоченного директора-исполнителя и его совета директоров.

Надо отметить, что, как правило, где наличествует большая степень децентрализации, то там же присутствует более высокая норма управления для директора. Если директор-исполнитель в организации с функциональной структурой имеет только пять человек под прямым началом, то такой же директор в продуктной и географической структуре имеет 7-8 подотчётных ему людей.

Подразделённая или дифференцированная структура (дивизиональная).

Принимая во внимание размеры и сложное устройство многих современных организаций, некоторые администрации и менеджеры решили соединить выгодные аспекты трёх вышеуказанных структур. Один из таких гибридов называется подразделённой или дифференцированной структурой. Современные тенденции в менеджменте - это поддержание одновременно свободных и жёстких аспектов организационной структуры. Таким образом, создание подразделений, приравниваемым к полунезависимым компаниям позволяет ослабить центральный контроль практически над всем, за исключением общей стратегии (постановки общих крупных задач и целей, определение инвестиционных приоритетов и приоритетов финансирования), где осуществляется более жёсткий контроль.

В организации с дивизионной структурой у директора достаточно высокая норма управления, но если ему предоставляется помощь со стороны как глав подразделений, так и глав функциональных отделов, то он может посвящать больше энергии корпоративным вопросам и вопросам стратегии. В данном случае начальники функциональных отделов активно участвуют в выработке ключевых стандартов деятельности для подразделений. В состав подразделений, скорее всего, войдут полностью менеджеры функциональных отделов, т.к. подразделения функционируют как более-менее отдельные компании со своим собственными клиентами, своими эксплуатационными требованиями и профилем кадров.

Матричная структура.

Ещё одна структурная форма - так называемая матричная структура - возникла в результате чрезвычайно сложных организационных требований в таких видах промышленности, как, например, аэрокосмическая или гражданское строительство, где требовалось управление и координация одновременно в нескольких проектах. В подобных случаях назначался специальный менеджер проекта, человек с определёнными знаниями и навыками, для управления и координации одного или нескольких проектов, в которых работает специальная группа специалистов и эксплуатационного персонала. Но в отличие от подразделения в дифференцированной структуре, каждая проектная группа имеет достаточную степень свободы, чтобы заниматься вопросами и проблемами, которые выходят за рамки её конкретного задания. Поэтому такие группы находятся под прямым контролем старших менеджеров функциональных отделов (которые, например, занимаются кадрами или вопросами качества).

Что касается менеджера проекта, то он в каждом случае координирует работу проектной группы. Он также находится в прямом контакте с потребителем и клиентами. Положение менеджера проекта несет в себе достаточно широкие полномочия но, с другой стороны, он подотчётен не только директору предприятия или стройки, но и каждому руководителю функционального отдела. Таким образом, в матричной структуре у менеджера проекта имеется более одного начальники, что ограничивает его свободу действия.

Матричная структура отлично приспособлена для кратковременных или временных проектов, особенно когда одновременно осуществляются несколько проектов. Матричная структура очень часто оказывается незаменимой в ситуации, когда действуют противоположные силы. Чтобы добиться успеха, используя такую структуру, всем типам менеджеров необходимы сильные лидерские качества. Такую структуру ещё определяют как сеть.

Структура, специализированная по клиенту.

Эта структура напоминает устройство продуктной, дивизионной и географической структур.

б) Высокая или плоская структура. Высокая структура имеет несколько уровней управления (обычно более семи), начиная с директора наверху, и кончая эксплуатационным персоналом в самом низу. Высокая структура обычно характеризуется:

- низкой нормой управления для руководителей высшего и среднего звена;

- большей степенью делегированных полномочий;

- наличием большего числа управленческого персонала;

- более длинными линиями вертикальных связей;

- ослабленной связью между функциональными отделами и рабочими группами.

Поэтому в высокой структуре всегда есть проблемы с координацией.

В последние время, стараясь добиться более высоких результатов, многие крупные корпорации пытаются сократить свою иерархическую структуру и создать более плоскую.

Плоская структура:

- содержит меньше уровней управления (обычно около 4-х) и, как следствие, возникает меньшая необходимость в управленческом персонале;

- для управленческого персонала норма управления возрастает;

-характеризуется более централизованным процессом принятия решений.

Но, тем не менее, многие фирмы, стремящиеся к повышению эффективности своего функционирования, стараются обойти эти тенденцию к централизации путём предоставления своему персоналу на всех уровнях возможность принять на себя большую личную ответственность за результаты своей деятельности. Успех плоских структур в большинстве случаев зависит от организационной культуры, подчёркивающей большую личную ответственность.

в) Узкая или широкая структура. Высокие структуры имеет тенденцию быть узкими в смысле нормы управления для всех менеджеров среднего звена, но не такой узкой в отношении нормы управления для директора, где в высокой структуре ему подотчётны пять человек, а в плоской - восемь. Высокие структуры могут быть раздвинуты, чтобы охватить собой целый набор функций и отраслевой деятельности, что ведёт к возникновению широкой и сложной структуры. Большинство же плоских структур широкие в смысле нормы управления и в смысле своей, хотя и не обязательно сложной, конструкции.

г) Централизованная или децентрализованная структура. Централизованное и децентрализованное принятие решений и распределение полномочий. Степень, в которой принятие решений (включая и полномочия вкладывать средства организации) централизовано, зависит частично от объёма операций и частично от стиля работы высшего руководства. Размеры и сложное устройство современных организаций требуют, чтобы большая часть повседневного процесса принятий решений была передана на более низкие уровни управления и контроля. Но, тем не менее, даже среднесрочное планирование и среднесрочное принятие решений в больших организациях должно быть делегировано даже в независимости от конфигурации организации.

Безусловно, определённые уровни полномочий и принятия решений связаны с требованиями работы и не зависят от размеров организации или предпочтений руководителя. Например, ответственность, связанную с процессом производства, легче делегировать, чем решения, связанные с научно-технической или инвестиционной деятельностью.

В организациях, где проводится политика децентрализации, решение определённых финансовых и кадровых вопросов тоже может делегироваться в разные части организации. Но когда это касается таких сфер, как выработка политики или стандартов, то принятие решений по вопросам в сфере основных функций - производство, маркетинг, научно-конструкторская деятельность, финансы, кадры - будет сосредоточено в центре. Основной принцип децентрализованного принятия решений состоит в том, что становится возможным распределять правильным образом процесс принятия решений по всей управленческой иерархии. Отрицательными свойствами такой системы является то, что она может привести к некоторой непоследовательности в отношениях с потребителями, а также внутренним конфликтам, в случае если действия некоторых отделов организации будут противоречить деятельности других.

д) Жёсткий или слабый контроль. Когда речь идёт о жёстком или слабом контроле, подразумевается размах контроля (мониторинг, проверки и исправления в процессе деятельности) со стороны высшего руководства всей организации. Необходимо решить, насколько будет централизованным или децентрализованным процесс принятия решений, каковы количество и природа контролирующих механизмов, задействованных высшими уровнями администрации с целью сдерживания эффекта принятия решений на более низких управленческих уровнях.

Размах контроля зависит отчасти от выбранной структуры, и частично от стилей управления, выбранных верхними уровнями менеджмента. Например, в бюрократической структуре механизмы контроля обычно разбросаны по всей организации, они встроены во все уровни и отделы организации. В тоже время в органической структуре, контролирующие механизмы будут иметь лишь несколько элементов (напр. финансовая отчётность), и будут опираться на метод произвольных проверок, в зависимости от требований того или иного типа работы.

Управленческие стили высшего руководства обычно усиливают выбранную структуру. Так, бюрократические менеджеры будут настаивать на том, чтобы следовали правилам, в то время как менеджеры, предпочитающие органический подход, скорее всего, ограничат число обязательных процедур, и будут способствовать внедрению гибких и временных механизмов контроля и только тогда, когда это необходимо. Но по наблюдениям, наиболее успешные компании прибегают к сочетанию этих двух видов контроля. Т.е. наиболее оптимальным способом движения вперёд будет требование придерживаться нескольких жизненно необходимых механизмов контроля, а остальной процесс проверок и исправлений следует проводить в соответствии с местными требованиями и условиями.

VIII. Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г.Минцбергу).

а) Базовые составляющие организации: стратегическая верхушка, среднее звено управления, оперативное ядро, техноструктура и вспомогательный персонал.

б) Координационные механизмы:

1. Взаимная подстройка, в которой координация работы достигается посредством неформального общения (типично для органических систем)

2. Прямой контроль, где координация достигается таким образом, что один человек берёт на себя ответственность за работу других (идея классического менеджмента)

3. Стандартизация рабочих процессов, где координация встроена в различные виды трудовой деятельности через спецификацию работы, установленные процедуры выполнения работы, программы (идея научного менеджмента).

4. Стандартизация результатов работы, где координация достигается путём установления плановых показателей и спецификации для конечных продуктов труда (т.н. целевой менеджмент)

5. Стандартизация навыков сотрудников, где координация достигается путём подготовки сотрудников, и приобретения ими конкретных знаний и навыков.

в) Система потоков:

-потоков власти,

-рабочего материала,

-информации и

-процессов принятия решений.

Например, поток власти представляет собой процесс распределения формальной власти через структуру менеджмента. Поток работы представляет собой регулируемый поток рабочего материала в процессе производства.

Во всех организациях, особенно в организациях, занимающихся обслуживанием, информационные потоки занимают передовое положение в жизни организации. Здесь речь идёт в основном о потоках формального общения, хотя сюда включены также элементы неформальных механизмов коммуникации. И в конце всего, каждая организация в некоторой степени представляет собой систему потоков решений.

г) Девять конструктивных параметров: рабочая специализация, формализация поведения, подготовка и внедрение, классификация групп, размер групп, системы планирования и контроля, механизмы связи, вертикальная децентрализация и горизонтальная децентрализация.

Формализация поведения подразумевает стандартизацию рабочих ролей, содержания работы и правил работы. Общая цель этой формализации - регулировать человеческое поведение. Подготовка и внедрение подразумевает собой

а) необходимый организации уровень знаний и навыков (кот. сотрудники приобретают в результате предварительного обучения или обучения на месте, в организации), и

б) процесс, при помощи которого сотрудники приобщаются к нормам организации, её культуре. Целью процесса подготовки и внедрения является обеспечение усвоения сотрудниками соответствующего типа поведения.

Механизмы связи - это интегрирующие механизмы, включающие в себя от просто позиций в организации, связанных с функциями связи внутри организации, до оперативных групп, интегрирующих менеджеров с так матриксным типом организации.

Децентрализация подразумевает степень передачи полномочий принимать решения. Деволюция/передача полномочий вниз по властной цепи называется вертикальной децентрализацией, а передача полномочий специалистам в техноструктуре и вспомогательным службам называется горизонтальной децентрализацией.

д) Четыре ситуативных фактора: размер/возраст, техническая система, окружающая среда, и фактор власти.

Возраст и размер организации влияют на организацию различным образом. Более старые и большие организации обычно более формализованы, чем более молодые и маленькие организации. Организации имеют склонность менять свою структуру с увеличением возраста и размера, но эти изменения редко проходят гладко, и когда наступает переход, он обычно приводит к нарушениям в функционировании и даже распаду.

Техническую систему Г. Минцберг описывает с двух сторон, выделяя

- управленческое измерение (технический контроль над техническим персоналом, аппаратчиками) и

- измерение сложности (сложность технической системы).

Когда техническая системы в высокой степени управляема, работа технического персонала становится более формализованной и структура более бюрократической. Когда же техническая система сложная, тогда нарастает масса административной системы, увеличивается зависимость от механизмов связи между частями организации и также увеличивается тенденция к децентрализации власти и полномочий. Техническая система больше всего воздействует на оперативное ядро организации.

В то время как возраст, размер и техническая система - это внутренние факторы, то окружающая среда представляет собой внешний для организации фактор. По словам Г. Минцберга исследования выделяют обычно четыре основных характеристики окружающих сред.

Качество Размах

1. Стабильность стабильные -----------динамичные

(в плане

непредсказуемости)

2. Сложность простые ----------------сложные

3. Разнообразие рынка интегрированные-----диверсифицированные

(один тип (разнообразные

продукта, один продукты на мировых

клиент рынках)

4. Степень враждебности благоприятные-------- враждебные

(высокий уровень

конкуренции,

непредсказуемость,

необходимость быстрой реакции)

В своём рассмотрении окружающей среды (видов окружающих сред), Г. Минцберг отмечает, что важна не сама по себе окружающая среда, а особое воздействие, которое она оказывает на способность организации взаимодействовать с ней. Эти четыре аспекта окружающих сред можно выстроить следующим образом:

Тип окружающей среды Базовая структура организации

1. Сложный, но стабильный Децентрализованная бюрократическая с упором на стандартизацию навыков

2. Сложный и динамичный Децентрализованная органическая

с упором на взаимную настройку

3. Простой и стабильный Централизованная бюрократическая с упором на стандартизацию рабочих процессов.

4. Простой, но динамичный Централизованная органическая с

упором на прямой контроль.

Что касается ситуативного фактора власти, то Г. Минцберг рассматривает власть/полномочия в контексте вопроса контроля со стороны групп и отдельных личностей. Попытка контролировать результаты принятия важных решений происходит со стороны трёх групп важных источников власти:

1. Внешние группы, как, например, акционеры, владельцы, материнские организации и государства.

2. Члены организации, по большей части члены руководящей верхушки, менеджеров средней линии и менеджеров-специалистов.

3. Социальные и культурные нормы, т.е. направления/мода во внешней среде.

Основная форма воздействия первой группы источников состоит в концентрации полномочий принимать решения на верхушке организационной иерархии и также поощрении большей зависимости от правил и предписаний в процессе исполнения внутреннего контроля. Когда эти внешние группы пытаются контролировать организацию, то результатом этого контроля становится централизованная и формализованная структура, т.е. бюрократия. Оправдывает такую форму контроля отчётность. Это значит, что директор организации подотчётен материнской организации, владельцам, налогоплательщикам.

Менеджеры, стремящиеся к власти - это в основном менеджеры высшего звена, старшие линейные менеджеры - имеют склонность к тому, чтобы стимулировать развитие децентрализации, как бы оттянуть власть от центра.

Культурные и социальные тенденции вне организации могут вынудить фирмы построить не подходящие им структуры, которые в спешке пытаются подстроиться под самое новое или модное в культурно-социальной сфере.

Общее воздействие власти как ситуативного фактора состоит в сильном влиянии на конструкцию организационной структуры, и иногда такое влияние заставляет организации выбрать такие структуры, что ситуативные факторы возраста, размера, технической системы и окружающей среды становятся неуместными.

е) Структурная конфигурация организации.

1. Конфигурация: Простая структура

а. Основной механизм координации: прямой контроль

б. Ключевая часть организации: стратегическая верхушка

в. Основные параметры конструкции: Органическая централизация.

г. Ситуационные факторы: молодой возраст, технически простая, простая и динамичная окружающая среда.

2. Конфигурация: Машинная бюрократия

а. Основной механизм координации: стандартизация рабочего процесса

б. Ключевая часть организации: техноструктура

в. Основные параметры конструкции: формализация поведения, специализация, централизация.

г. Ситуационные факторы: большой возраст, большой размер, технически простые и регулируемые, окружающая среда стабильная, присутствует контроль извне.

3. Конфигурация: Профессиональная бюрократия

а. Основной механизм координации: стандартизация навыков

б. Ключевая часть организации: операционное ядро

в. Основные параметры конструкции: Подготовка персонала, горизонтальная специализация, децентрализация.

г. Ситуационные факторы: сложная (комплексная) окружающая среда, технически простая и нерегулируемая.

4. Конфигурация: Подразделённая форма

а. Основной механизм координации: стандартизация конечной продукции.

б. Ключевая часть организации: срединная линия.

в. Основные параметры конструкции: группировка по отделам, контроль производственной эффективности.

г. Ситуационные факторы: окружающая среда представлена разнообразием рынков, старый возраст, большой размер, полномочия в руках среднего административного звена.

5. Конфигурация: Адхоккратия (ситуативная власть)

а. Основной механизм координации: взаимная настройка.

б. Ключевая часть организации: вспомогательный персонал, оперативное ядро.

в. Основные параметры конструкции: механизмы связи, органическая структура, группировка по отделам.

г. Ситуационные факторы: молодой возраст, технически автоматизированные, сложная и динамичная окружающая среда.

IX. Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Лайкерту). Лайкерт выделил четыре менеджерских подхода или руководящих стиля или системы, как он их назвал.

Система 1. Эксплуатативно - авторитарный подход. При таком подходе руководитель не доверяет своим подчинённым, навязывает им свои решения, никогда не передаёт (делегирует) им полномочия принимать решения, мотивирует их деятельность путём угроз, в группе практически не наличествует процесс общения/коммуникации, нет групповой/командной работы

Система 2. Доброжелательно-авторитарный подход. Руководитель оказывает незначительное, снисходительное доверие подчинённым, всё равно навязывает им свои решения, нет процесса делегирования, мотивирует их путём вознаграждения, иногда привлекает их к разрешению проблем.

Система 3. Партиципативная. Руководитель частично доверяет своим подчинённым, слушает то, что они говорят, но контролирует процесс принятия решений, мотивирует их вознаграждением и частичным участием, конструктивно использует идеи и мнения подчинённых.

Система 4. Демократическая. Руководитель полностью доверяет своим подчинённым, позволяет им самим принимать решения, мотивирует их вознаграждениями за достижение целей в процессе активного участия, делится с ним идеями и мнением.

X. Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга).

Исследователи обнаружили, что на опыт удовлетворённости cотрудников работой влияют пять факторов:

1. достижения/успех,

2. признание,

3. сама работа,

4. ответственность,

5. продвижение, из которых три последних являются источником продолжительного чувства удовлетворения.

В противоположность этому, факторы, обуславливающие возникновение наибольшей неудовлетворённости - это политика компании и администрации, контроль, зарплата, межличностные отношения и условия работы. Все эти негативные элементы представляют собой источники краткосрочной неудовлетворённости

11. Выводы.

В этом разделе необходимо подвести итоги сделанному исследованию и на основании этих итогов ответить на вопрос, насколько существующая организационная структура способствует (или не способствует) эффективной деятельности организации.

Проводя анализ организационной структуры согласно вышеперечисленным параметрам студенту необходимо помнить, что любое утверждение, сделанное относительно выбранной им организации, требует приведения конкретных примеров. Если, например, описывается работа принципа Файоля «разделение труда», то необходимо описать процесс труда, имеющий место в данной организации, разделенный на отдельные стадии.